Comment déployer un SIRH international dans une ETI ?

Bénéfices & Questions

De nos jours, de nombreuses entreprises françaises à l’international, ou groupes internationaux présents en France, ressentent la nécessité de pouvoir suivre au jour le jour des indicateurs RH clairs et pertinents.

Rien de plus indispensable pour les organisations d’avoir une vision juste de ses effectifs, de sa masse salariale, de la répartition de ses contrats, âge, ancienneté, de pouvoir identifier ses forces et faiblesses, ainsi que les souhaits d’évolution, etc.

Cette nécessité passe souvent par la mise en place d’un système d’information RH international, adapté à la culture de l’entreprise de chaque pays, et c’est là que réside le premier enjeu ! Construire, partager et faire vivre un langage commun de données RH qui seront utilisées, mises à jour par la fonction RH, les managers et parfois même l’ensemble des salariés de l’organisation. Une fois ce premier objectif atteint, le SIRH sera le socle du déploiement de processus métiers (totalement ou partiellement) uniformisés, tels que la révision des salaires, les entretiens annuels ou la gestion des talents.

Approche stratégique pour le déploiement d’un SIRH global

Un SIRH international apporte de nombreux avantages à une organisation mondiale. En plus d’améliorer la communication, il permet d’accélérer la prise décisions et de fournir en temps réel des informations aux managers ou encore contribuer à créer un état d’esprit transnational dans toute l’entreprise. Mais le système ne donne son plein potentiel que si l’organisation est claire dès le départ sur ce qu’elle veut et peut réaliser exactement.

1. L’entreprise doit comprendre sa situation

Les organisations entrent sur le chemin de la gestion des ressources humaines internationale à différentes étapes de développement et de préparation. Par exemple, l’entreprise peut avoir des processus établis dans des centres d’affaires indépendants mais consciente de la nécessité d’un nouveau système RH global ou encore être en expansion dans de nouveaux territoires et avoir besoin d’une solution plus complète pour l’aider. Enfin, elle peut être passée par une fusion ou acquisition et ainsi se retrouver dans un environnement RH international.

2. Identifier ses besoins

Les activités RH se répartissent sur trois domaines différents : les opérations (paie, absences, maladies), le développement des capacités (gestion des talents, planification des successions) et le développement des affaires comme les orientations stratégiques.

Pour les entreprises, il est essentiel de se poser certaines questions afin d’identifier ses besoins en matière de SIRH.

  • Comment avoir une base de données unique internationale, régionale et locale ?
  • Comment améliorer la cohérence des processus RH dans l’entreprise ?
  • Comment avoir une meilleure vue des talents ? Si oui, de quelles sont les données nécessaires pour appuyer la prise de décisions ?
  • Comment transférer une partie des échanges transactionnels des processus ?
  • Comment permettre aux RH, managers, salariés de gérer eux-mêmes leurs propres données ?
  • Comment la solution pourrait-elle me permettre de suivre les plans stratégiques de l’entreprise ?
  • Comment gérer une expansion rapide ?

3. L’entreprise est-elle prête pour un SIRH global ?

Il est également important de penser au cadre de l’entreprise et aux facteurs sous-jacents qui influencent la vitesse et le style du tout nouveau système à mettre en place.

Plusieurs points clés à considérer incluant :

  • La culture d’entreprise : Les salariés sont-ils prêts pour le changement et la mise en œuvre d’un nouveau système ?
  • Les compétences et la réputation de l’équipe RH : A-t-elle toute la crédibilité et les compétences pour soutenir le projet ?
  • La Compatibilité technique : Le Système d’Information des Ressources Humaines global sera-t-il en accord avec la façon dont l’entreprise fonctionne sur une large échelle ?
  • Les informations (salariés, emplois, compétences, objectifs…) existantes sont-elles suffisantes pour répondre aux objectifs du projet ?

Gagner les cœurs et les esprits

Si l’avancée technologique est indispensable pour le déploiement d’un SIRH global, elle n’est toutefois pas seule responsable de son succès éventuel en interne. Le meilleur des systèmes ne pourra pas livrer le résultat attendu si les gens qui l’utilisent ne sont pas partie prenante. Avec une approche consultative, le projet aidera à conquérir les utilisateurs. La clé du succès est de le planifier les actions à l’avance, pour savoir comment atteindre cet objectif.

1. Identifier les freins et engager l’international

Dans les grandes organisations, il peut y avoir de nombreux intérêts dans le maintien du statu quo. Au niveau des responsables RH, ils pourraient percevoir un système centralisé comme un outil réduisant leurs influences et statuts.

Quant aux managers, souvent surchargés, ils pourraient avoir le sentiment que les RH leurs délèguent encore de nouvelles responsabilités. Les entreprises qui ont déjà une forte culture formelle et informelle entre les départements, créant des réseaux, subiront moins les freins liés aux changements, que les organisations dont les processus de communication sont moins bien développés.

Pour mettre en place un système RH international, il faut associer l’ensemble des acteurs RH de l’entreprise dès le début, non seulement pour le déploiement, mais aussi pour la conception. L’idéal est de créer des équipes de projet ou des groupes de travail représentatifs de toute l’entreprise. Même lorsque la pression est forte, il est donc important de proposer un certain niveau de participation aux personnes concernées.

2. Impliquer l’ensemble des collaborateurs

La grande difficulté est ici d’engager toutes les équipes à un stade précoce et surtout de gagner leur soutien. Pour se faire, il s’agit de s’assurer que tous les acteurs ont une vision claire des objectifs et avantages du nouveau système. Il ne faut pas se concentrer uniquement sur les économies de coûts. Il faut aussi expliquer comment un Système d’Information RH international fournira de meilleures données aux managers, leur rendra la vie plus facile, et libérera leur temps pour se concentrer sur des tâches plus stratégiques. Parfois, quelque chose d’aussi simple qu’un organigramme de l’entreprise les aidera à se sentir plus concerné. Pour d’autres, standardiser et automatiser les processus clés réduira les frais administratifs et donnera accès à un maximum de rapports de gestion importants et à jour. Impliquer l’équipe RH le plus largement possible dans le processus d’achat. Demander aux fournisseurs potentiels d’organiser des démonstrations, permettant aux membres de l’équipe RH de se faire une idée réelle de ce qu’un outil RH global peut offrir.

Faire participer les parties prenantes aux ateliers de conception des processus clés. Cela créera un engagement précoce et aidera également à assurer que le SI qui en résulte réponde à tous les besoins.

  • Identifier les meneurs du projet.
  • Demander à des volontaires d’aider au pilotage du système dans leurs départements ou régions.
  • Les amener à agir comme « ambassadeurs » du projet à travers l’entreprise.
  • Rechercher les bénéfices visibles rapidement. Déterminer les parties du projet, ou des secteurs de l’entreprise, où l’obtention de retour du système sera la meilleure et la plus rapide.
  • Montrer le succès précoce contribuera à maintenir le rythme et maintenir les niveaux d’intérêt et d’excitation élevés.
Julien Bordin
Les derniers articles par Julien Bordin (tout voir)
Julien Bordin

Julien Bordin

Diplômé de l’Ecole de Commerce Européenne de Bordeaux en 2008, spécialité Finance et de l’IGS Paris avec un Master 2 RMDRH, Julien s’est rapidement tourné vers le monde du conseil après quelques expériences en tant que chargé de recrutement et gestionnaire RH. Il intervient ponctuellement à l’IGS Paris au CNAM Toulouse et à l’ITESCIA où il anime des ateliers afin de former les étudiants aux best practices SIRH. Depuis 2010 il est consultant HCM chez Talentia Software où il accompagne la transformation numérique RH aussi bien chez des clients français qu’internationaux.