Détecter les hauts potentiels : un réel enjeu pour les managers
Décidemment, le manager moderne a de bien nombreuses casquettes ! Peut-être plus encore qu’auparavant, on attend de lui qu’il puisse détecter les hauts potentiels de son équipe, ces profils dits « évolutifs », dont la perte pour l’entreprise se révèle souvent coûteuse. Quelles sont aujourd’hui les méthodes à disposition des managers pour identifier les réels talents de leurs équipes ?
De l’artisanat à l’ingénierie
La détection des talents est dans de nombreuses structures relativement « artisanale ». Elle dépend le plus souvent de la capacité du N+1 à identifier les collaborateurs à potentiel au sein de ses équipes, en se basant sur des critères plus ou moins objectifs. Car dans les faits, la notion même de « haut potentiel » mériterait qu’on s’y attarde : qu’entend-on, concrètement, par haut potentiel ? Parle-t-on de celui qui se rend visible au sein de l’équipe en mettant constamment en avant ses réalisations ? De celui qui se distingue par son leadership et qui se montre capable de fédérer autour de lui ? Ou bien de celui qui appréhende rapidement les problèmes et qui se montre capable de choisir une ligne de conduite dans l’instant ? Peut-être un peu de tout cela à la fois.
Aujourd’hui, différentes méthodes sont utilisées au sein des entreprises afin de détecter les talents. Si certaines mettent en place des « people review », d’autres préfèrent se fier à leur instinct et au feeling des managers, regarder les collaborateurs qui génèrent le chiffre d’affaires le plus important, baser leurs réflexions et leurs choix sur des éléments concrets, rassurants. Mais pour quels résultats ? Ces méthodes s’avèrent rarement efficaces et soulèvent de nombreux problèmes. En effet, certains collaborateurs peuvent se questionner sur l’objectivité de la méthode utilisée et ainsi voir la confiance qu’ils ont dans leur entreprise s’envoler.
Heureusement, des outils existent pour accompagner les managers.
Détecter les talents tout en garantissant l’objectivité de la démarche
En ayant recours à des « Development Centers », ces ensembles d’exercices (mises en situation, jeux de rôles) qui permettent d’observer des comportements et d’identifier le potentiel évolutif des collaborateurs, vous pourrez vous assurer que les potentiels que vous avez identifiés sont réellement les talents que vous pensez. Un tel outil permet également de cerner précisément les points forts ou besoins de développement du collaborateur que l’on souhaite, par exemple, promouvoir à un nouveau poste. Contrairement à l’« Assessment Center », nous ne nous inscrivons pas dans une démarche d’évaluation mais bien de développement, ce qui favorise communément l’acceptation et l’adhésion en interne.
Accompagner les collaborateurs dans leur développement
La détection de talent doit, pour être perçue comme légitime et valorisée, s’inscrire dans le cadre d’une politique RH. Le collaborateur à potentiel doit disposer d’une feuille de route et avoir de la visibilité sur les différentes étapes, conditions de son évolution, ainsi que sur les opportunités proposées par son entreprise pour s’y projeter durablement.
Certaines entreprises ont en ce sens fait le choix de dresser des plans de succession, d’appliquer les plans de carrière et de constituer un portefeuille de talents en réalisant des évaluations visant à évaluer et à développer les dirigeants. D’autres s’avèrent moins avancées sur ce sujet, attendant d’un collaborateur « à potentiel » qu’il se développe par lui-même en s’auto formant sur son temps personnel « comme cela a toujours été le cas ». Mais en réalité, les temps changent, le marché change, les attentes et besoins de nos talents évoluent.
L’entreprise doit aujourd’hui contribuer activement au développement des compétences de ses collaborateurs. Un talent qui n’est pas « nourri » et qui n’a pas l’impression de « grandir » partira pour se développer à l’externe. Pour le développer, plusieurs actions peuvent être entreprises par son manager et sa Direction RH, comme par exemple, lui confier de nouvelles missions lui permettant d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences, le faire bénéficier de formations et de certifications, ou encore lui confier de nouvelles responsabilités.
