Startup RH de la semaine : “Créons la Toguna de l’innovation managériale”
Selon une étude de l’APEC publiée en octobre 2016, 48% des jeunes diplômés choisissent les entreprises de moins de 250 personnes, qualifiées de plus « humaines ». Un choix également motivé par les responsabilités plus grandes dans ces petites structures, davantage d’autonomie et la possibilité d’avoir une réelle influence sur les décisions de la boite. Les Millenials ont de moins en moins d’attirance pour les grands groupes. Les boîtes qui les font rêver s’appellent Google, Facebook, Zappos. Des entreprises « dont les succès se sont construits sur des modèles de coopération plus ouverts, des structures plus horizontales et des valeurs clairement articulées. Un impératif, à l’heure où les jeunes générations ne veulent plus s’engager si elles ne trouvent pas de sens à leur contribution » explique Frédéric Mazzella, fondateur de Blablacar.
Dans une tribune sur le Cercle des Echos, le CEO d’une startup californienne rappelle que
« La plupart des Millennials ont grandi avec la possibilité de faire des choix dans tous les aspects de leur vie : alimentation, vêtements, divertissement, éducation. Aujourd’hui, c’est ce qu’ils veulent retrouver au travail. » Ils sont également demandeurs d’un feedback régulier, c’est en cela que l’entretien annuel n’est plus du tout adapté aux jeunes générations.
La crise du management
Le management comme principe d’organisation du travail date de l’émergence des grandes entreprises à la fin du XIXe siècle. Pour faire prospérer les empires industriels naissant sans en perdre le contrôle, il a fallu mettre en place une classe de managers professionnels, des sortes de “généraux” qui assuraient le bon fonctionnement des empires. Ce mode d’organisation du travail a vécu son apogée dans l’économie fordiste. Mais aujourd’hui, ce modèle de l’entreprise est en crise, et le management avec lui. Pour Laetitia Vitaud, spécialiste du futur du travail, « La révolution numérique a popularisé une organisation du travail où la hiérarchie est plus plate et où la dichotomie entre ceux qui décident et ceux qui exécutent est censée disparaître. On attend des employés d’une startup qu’ils “agissent comme des actionnaires” (c’est l’injonction faite aux employés de Google : “Act like an owner”). »
Selon Duc Ha Duong, dirigeant d’Officience SSII franco-vietnamienne, les managers ont deux grands rôles. Originellement, ce sont des superviseurs. Ils collectent les informations pour en faire des rapports et les traitent afin de générer des décisions. Le manager a également un rôle de leader, surtout depuis la seconde moitié du XXème siècle. Par son comportement exemplaire, il doit porter l’image de l’entreprise et influencer les collaborateurs dans le sens des valeurs de l’entreprise. Or, ces deux rôles ne sont pas forcément compatibles et les algorithmes rendent peu à peu le métier de superviseur obsolète. Emerge donc la figure du manager leader, qui ne se définit plus à travers la relation hiérarchique et de pouvoir mais comme une source d’inspiration et de sens. Le manager de demain doit donc s’adapter à l’exigence d’autonomie et la quête de sens de ses collaborateurs. Il devra savoir les faire grandir et les accompagner. Car à la fois guidés et autonomisés, les collaborateurs sont plus investis, plus responsabilisés, et donc plus productifs.
« Et comment ça se passe chez Brainlinks ? »
Chez Brainlinks, nous rencontrons des DG et des DRH qui nous demandent de les accompagner dans ces transformations de l’organisation du travail, avec l’aide notamment de notre application mobile Toguna. Face à toutes ces évolutions, ils se rendent bien compte que la sacro-sainte hiérarchie pyramidale ne fonctionne plus et que les jeunes générations réclament un management participatif. Nos clients nous demandent souvent : « Comment ça se passe d’ailleurs chez vous ? ». Nous sommes avant tout alignés avec ce que nous prônons à longueur de rendez-vous auprès de managers désorientés. Oui, chez Brainlinks, l’humain est placé au centre de l’organisation.
L’autonomie est totale, chacun est responsable de son périmètre mais peut à tout moment solliciter les autres. Première valeur de l’entreprise : « Provoque l’aide ». Ecoute, disponibilité, feedback…ces mots prennent tout leur sens ici. L’autre mot qui caractérise l’équipe Brainlinks, c’est la bienveillance. Selon la définition du Larousse, il s’agit de la disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui. Bienveillance donc, mais également un optimisme certain, une foi en l’humanité, qui nous a permis d’accoucher de notre deuxième valeur : « Choisis l’homme ».
Nos futurs collaborateurs devront pleinement embrasser ces valeurs car elles disent qui nous sommes et les messages que nous portons. Notre mission est de donner la parole à chacun et la valoriser. De transmettre la culture du feedback et d’aider les équipes à transformer leur manière de travailler. Nous croyons profondément au pari de l’intelligence collective et nous souhaitons peu à peu rassembler autour de nous tous les acteurs qui souhaitent faire de l’innovation managériale leur priorité.
