Le rôle clé des managers pour aligner comportements « terrain » et valeurs de l’entreprise

Comment est gérée la motivation des collaborateurs ? Le plus souvent, à grands coups de classements et de récompenses valorisant les plus fortes réussites individuelles… Mais au final, cela produit souvent des comportements éloignés des valeurs ou du but prônés par l’entreprise. Alors, quels types de management peuvent permettre d’aligner – ou de réaligner – ces deux objectifs ?

Un commercial voulant gagner un challenge s’est fait pincer par l’audit pour fraude. Un Manager n’a pas escaladé un problème avec un client pour ne pas montrer ses difficultés à son boss… Tout le monde a en tête ce type d’exemples, qui mettent en lumière des dysfonctionnements managériaux autant qu’individuels. En effet, la culture du résultat à court terme entraine un décalage entre les ambitions de la Direction Générale et les comportements du terrain. Communiquer une vision ne suffit pas, la mise en place d’un nouveau paradigme managérial est fondamental si l’on souhaite que les valeurs affichées ne soient pas qu’une rubrique du site web visant à promouvoir sa marque employeur.

L’importance d’un management intermédiaire exemplaire

Un Manager doit faire preuve d’une intégrité sans faille et ne doit pas tolérer, sous la pression des résultats, certaines pratiques irrégulières. On bannit donc les phrases du type « J’ai rien vu hein ?! » et les passe-droits. On pourra repenser le mode de rémunération variable, ayant en tête par exemple l’impact de certains éléments, certes très performants dont les attitudes proches du mercenaire prêt à tout pour mener à bien son entreprise mettent à mal la cohésion d’un groupe. On pourra aussi s’interroger sur comment le management intermédiaire peut, par de petits réglages, faire évoluer les mentalités durablement. 

Un changement des KPIs

« Ce qui n’est pas mesurable n’existe pas » est certes un adage qui a du sens lorsque l’on veut suivre, par exemple, l’activité commerciale d’une équipe. Mais si l’on veut changer les comportements, cela passe aussi par un changement de reporting. En revanche, ce n’est pas en cassant le thermomètre que l’on fait tomber la fièvre, donc il faut continuer à mesurer mais faire évoluer ce que l’on mesure. Facile à dire me direz-vous, mais cela devient vite un casse-tête quand on s’attaque à des points plus qualitatifs… Rassurez-vous ce n’est pas irréaliste pour autant. Vous voulez mesurer la satisfaction clients, pourquoi ne pas envoyer une enquête de satisfaction ? Un collaborateur a des difficultés pour gérer les problèmes clients, mesurez le nombre de réclamations a son attention… L’objectif n’est pas de sanctionner mais de mettre en place des solutions durables en passant par un accompagnement ou des formations adaptées.

Plus de feedback pour un management plus collaboratif

« RAS » ou encore « pas de problème » sont souvent les réponses spontanées quand on tend le micro à ses collaborateurs, quel que soit leur service. Remonter une difficulté est synonyme d’avouer une faiblesse pour la plupart des employés qui se positionnent les uns par rapport aux autres. Mais avez-vous déjà participé à un « Daily Scrum meeting » ? Sûrement, si vous avez eu l’opportunité de travailler sur un projet de transformation. L’objectif est de réunir pendant une quinzaine de minutes tous les acteurs du projet et de faire un tour de table en répondant simplement aux 3 questions suivantes : tâches réalisées hier, priorités pour la journée à venir et difficultés rencontrées. Le dernier point permet de remonter de manière transparente ce qui nous empêche d’avancer et qui peut affecter le travail du reste de l’équipe. En étant plus collectif, celui qui a besoin de soutien ne se sent pas jugé et partage plus facilement au lieu de cacher ses obstacles sous le tapis… Performances à court terme et but à long terme ne semblent pas inconciliables, mais des ajustements sont nécessaires pour que ce qui ressort du terrain ne soit pas en décalage avec les ambitions affichées par l’entreprise. Mettre en place une stratégie durable prend du temps et doit engager tous les acteurs de l’entreprise, bien au-delà du COMEX. C’est là qu’interviennent les managers intermédiaires. Communiquons, essayons de nouvelles choses et surtout faisons confiance. La plupart des gens seront ravis de participer à changer le monde avec nous !

Pierre Rabozzi

Directeur chez Page Personnel
Intervenant depuis plus de 10 ans sur des problématiques RH et recrutement, je suis un jeune directeur passionné par les questions de management et de leadership en entreprise. J’encadre une équipe de consultants spécialisés sur les métiers de la finance et de la comptabilité au sein du cabinet de recrutement Page Personnel.
Pierre Rabozzi
Pierre Rabozzi

Pierre Rabozzi

Intervenant depuis plus de 10 ans sur des problématiques RH et recrutement, je suis un jeune directeur passionné par les questions de management et de leadership en entreprise. J’encadre une équipe de consultants spécialisés sur les métiers de la finance et de la comptabilité au sein du cabinet de recrutement Page Personnel.

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