Fortifier la fluidité ou justifier la force ?

Les rapports de force au sein d’une entreprise peuvent la détruire. Et si faciliter, simplifier le travail permettait aux collaborateurs de (re)donner un sens à leur engagement professionnel ? 

Depuis l’avènement de l’ère numérique, les entreprises ont, toutes, cherché à créer des expériences auprès de leurs clients au travers d’interfaces (applications web, communication multimédia, réseaux sociaux, etc.) attractives en cohérence avec leur message (promesse de l’entreprise, mise en avant de la marque…).

Ces interfaces de communication, ont été réalisés dans le but avoué « d’enchanter le client », de lui faire vivre un parcours fluide, agréable, propice à l’association naturelle entre bonne relation client et singularité, authenticité de la marque. A titre d’exemple, la fameuse règle des « trois clics maximum » pour obtenir une réponse à toute demande est le plus souvent respectée sur les sites internet des entreprises.

A l’inverse, au sein même de l’entreprise, rien n’est fait pour simplifier la vie du collaborateur dans sa vie de tous les jours… bien au contraire !
On ne compte plus la multiplication, voire la juxtaposition, des procédures administratives lourdes et fastidieuses à suivre à la lettre pour la moindre demande d’investissement, de congés, de remboursement de notes de frais ou de commande de « simples » fournitures de bureau. Immanquablement, ces règles vieillottes et souvent inutiles donnent la fâcheuse impression aux collaborateurs qu’elles ont été faites contre eux, sciemment !
Clairement, les collaborateurs considèrent ces procédures comme une véritable « galère », d’autant que cette situation ne semble déranger personne…

Ce ressenti est accru par le fait que, dans leur vie personnelle, ils bénéficient, en tant que clients, de la fluidité apportée par la rupture digitale devenue la règle absolue.

Cette dichotomie est, de toute évidence, de plus en plus difficile à comprendre, à accepter sans broncher de la part des collaborateurs, quel que soit leur échelon.
Cerise sur le gâteau, au fur et à mesure des ans, ces processus, règles, normes et autres circuits de validation se sont amplifiés et ne servent plus qu’à justifier et protéger les postes de ceux qui les ont mis en place, empilés (effet mille-feuilles).

Résultat : Les collaborateurs n’ont d’autre choix que « d’accepter l’inacceptable », de « faire avec », de subir ces tâches rébarbatives, non productives et chronophages qui, le disent-ils, leur font perdre une énergie considérable au dépend de leur travail.
Hormis le fait d’être sans intérêt et de nuire aux actions – utiles à réaliser pour satisfaire les clients de l’entreprise – cette distorsion entre le message diffusé par la direction aux clients et le cadre professionnel proposé aux collaborateurs crée un schisme entre les dirigeants et ces mêmes collaborateurs.

Les entreprises qui s’attacheront à réduire l’écart entre la perception de leurs collaborateurs des différences de traitement dans le monde « réel » et le monde professionnel auront un véritable « coup d’avance », un avantage concurrentiel indéniable : un engagement sans faille de leurs équipes qui, rendues plus agiles, gagneront en efficacité dans le service à rendre à une clientèle exigeante.

Pour que la situation cesse – voire s’améliore, l’évolution ne peut se faire qu’ensemble : « le jeu » se joue à trois (entreprise, clients et collaborateurs) et non pas à deux (entreprise et clients), d’autant que ce sont les collaborateurs qui sont en première ligne avec ces mêmes clients…
Refuser de considérer les collaborateurs comme des « clients internes » porte préjudice à la qualité du service proposée par ces derniers aux « clients externes ».
 

Qu’entend-on par Fluidité ?

1/ Le ressenti vis-à-vis des processus de prise de décision

Les dizaines de milliers de témoignages collaborateurs recueillis sont particulièrement acerbes à ce sujet… Comme Durandal, ces processus sont longs, plats et mortels !
Et plus la taille de l’entreprise est grande, plus ces processus sont lourds, inflexibles.

Jamais les collaborateurs ne remettent en question la nécessité d’avoir des règles. En revanche, ils vivent très mal l’absence totale de fluidité des outils et autres organisations matricielles mis en place où personne ne sait plus qui fait quoi et, surtout, qui décide de quoi…

Mal expliqués, ces nouveaux fonctionnements énervent les collaborateurs qui ne savent plus à quel saint se vouer quand ils ne se retrouvent pas pris en tenailles dans des luttes d’influences que se mènent les différents patrons (géographique, projet, mission, métier, etc.), certaines décisions transversales étant vécues par ces mêmes patrons comme de véritables outrages de lèse-majesté !
Confrontés à ces « jeux » politiques, ils ressentent un sentiment d’abandon générateur de frustration, voire de paralysie… Sans parler de la tentation d’instaurer, à l’instar (mauvais) de certains managers, une compétition acharnée entre eux en lieu et place d’une collaboration saine et efficace.

Et si on mettait en place une « intelligence globale de management » pour permettre à l’entreprise d’être « irriguée d’un tissu de confiance et de collaboration positive » ?
Et si les RH disposaient de directives et moyens adéquats ?
Et si la hiérarchie de proximité daignait informer leurs équipes des décisions qui les impactent ?
Cela ne « mangerait pas de pain » et on mettrait « Paris en bouteille » !

Il semble pourtant indispensable de faire évoluer les systèmes matriciels d’un autre âge – processus de décision lents, complexes et flous qui pénalisent la réactivité de l’entreprise – vers un système hiérarchique clair aux marges de manœuvre transversales ouvrant la porte aux contributions riches et diverses des collaborateurs.

2/ La perception d’un déficit de communication et de transparence

Ici, les collaborateurs mettent en exergue le manque chronique de clarté, de transparence et de lisibilité de cette communication et pointent, pour le regretter, le syndrome managérial décrit comme suit : « L’info, c’est le pouvoir ».
Ils se plaignent ouvertement du « déficit de communication descendante » de leurs managers opérationnels, de l’absence de retour aux questions posées alors qu’ils ont besoin de réponses concrètes pour savoir s’ils avancent ou non dans la bonne direction.

Souvent, les « meilleurs » techniciens promus managers ne sont pas les « meilleurs » communicants… Ce déficit est rarement volontaire et s’explique, de l’aveu même des collaborateurs, par un manque de formation adéquate, de temps, d’une gestion faible des priorités ou d’une absence de réflexe automatique de transmission d’informations.

Quant aux RH, elles se retrouvent « prises entre le marteau et l’enclume », conscientes des besoins et critiques exprimés par les collaborateurs et l’immobilisme intrinsèque du cadre administratif de leurs missions premières…

La conséquence de cette opacité est la montée en puissance de « l’informel » – des stratégies de contournement de ce manque d’information par la création de réseaux personnels – dont l’importance est ressentie comme « vitale » pour accéder à l’information bloquée voire, pour certains, continuer à progresser ou être équilibrés, et pour d’autres se contenter de « sauver leur peau, survivre ».
Pour travailler correctement, disposer de l’information est vital. Si elle est absente ou cachée, les collaborateurs n’auront de cesse d’y accéder, par tous les moyens !

 

3/ La problématique des structures verticales et pyramidales

Les collaborateurs expriment là leur incompréhension quant à la multiplication, à vau-l’eau, des strates intermédiaires souvent redondantes qui, selon eux, ne font qu’allonger et alourdir les processus de décision, nuire à leur efficacité.

Ils constatent et condamnent vertement la distorsion de traitement quant au respect des règles entre dirigeants « de droit divin » et collaborateurs, tout en admettant que ces mêmes dirigeants n’ont aucune possibilité de se rendre compte des galères qu’ils vivent au quotidien. Un réel sentiment de déconnexion totale entre la base et le sommet de la pyramide est clairement ressenti, exacerbé par l’ajout constant de nouveaux échelons hiérarchiques (« armée espagnole ») qui ne font que ralentir l’opérationnel terrain, ajouter de la pression et annihiler toute velléité de réactivité de la part des collaborateurs.

Passer de la verticalité à la transversalité représente un véritable défi, d’un « terrain de jeu » formidable à proposer aux DRH : à l’instar du poste de « cost killer » désormais fréquent au sein des DAF, pourquoi ne pas créer, dans chaque DRH, un poste de « pain killer » en charge de répertorier et éliminer progressivement tous les « irritants » qui ne font que nuire à l’efficacité des collaborateurs ?

La mise en place de cette idée n’est en rien révolutionnaire, n’engage pas à faire des efforts colossaux, surtout si on adhère à la fameuse « politique des petits pas » !
Sa mise en œuvre graduée permettrait, «aisément et quasi-immédiatement», de procurer aux collaborateurs un sentiment clair d’adéquation entre leurs vies personnelle et professionnelle et de contribuer fortement à réduire les risques psycho-sociaux…

Bruno Soubiès

Bruno Soubiès

Titulaire d'un DESS en RH et communication sociale [CELSA] et d'une certification de conseil en conduite du changement et coaching [INSEAD). Bruno Soubiès dispose de 20 années d'expérience professionnelle dans le management des ressources humaines.
Depuis 2009, il développe une expertise sur l'expérience collaborateur en analysant les récits, l'expérience brute, vécue et racontée par les collaborateurs et managers. Aujourd'hui, il est motivé par l'envie et le besoin d'écrire pour partager son constat sur l'impérieuse nécessité de mettre l'entreprise au service de son personnel.
Bruno Soubiès
Bruno Soubiès

Bruno Soubiès

Titulaire d'un DESS en RH et communication sociale [CELSA] et d'une certification de conseil en conduite du changement et coaching [INSEAD). Bruno Soubiès dispose de 20 années d'expérience professionnelle dans le management des ressources humaines. Depuis 2009, il développe une expertise sur l'expérience collaborateur en analysant les récits, l'expérience brute, vécue et racontée par les collaborateurs et managers. Aujourd'hui, il est motivé par l'envie et le besoin d'écrire pour partager son constat sur l'impérieuse nécessité de mettre l'entreprise au service de son personnel.

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