Apprendre des erreurs passées pour éviter les échecs futurs

Quel est le coût des erreurs de jugement quant à la valeur de vos employés ? Les 30 dernières années de la gestion des Ressources Humaines ont beaucoup à apprendre et peuvent permettre d’être beaucoup plus efficace que beaucoup de grands groupes.

Bien que l’histoire de l’évaluation de la personnalité et des mauvaises (et parfois bonnes) décisions de recrutement remonte plus loin que les 30 dernières années, les concepts d’évaluation des performances, d’engagement des employés et de motivation sont au cœur des préoccupations des RH depuis le début des années 1980. A cette époque, de nouvelles caractéristiques de personnalité liée à la mesure de performance avaient été identifiées – telles que les compétences de communication, la capacité de gérer les émotions et les conflits, le travail en équipe et la connaissance de soi. Ces concepts ont joué des rôles déterminants dans les RH et continuent d’être tout-à-fait pertinents aujourd’hui. Les managers ont compris que la personnalité permet de prévoir les performances d’un candidat à un poste donné, son attitude vis-à-vis de son travail et à quel point il sera capable de coopérer avec les autres – et donc d’influencer les performances d’ensemble de l’équipe et de l’entreprise. Depuis, cette corrélation a été confirmée par des centaines d’études scientifiques.

Au niveau du management, les impacts de la personnalité sont encore plus incontournables. Les études récentes montrent que les entreprises jouissant d’un fort leadership sont 13 fois plus à même d’être plus performantes que leurs concurrents, et 3 fois plus à même de retenir leurs employés les plus talentueux. Quelles sont les caractéristiques déterminantes de ces employés à haut potentiel ? Les études indiquent deux aspects clés :

  1. La capacité à placer la barre haut pour eux-mêmes et pour les autres
  2. La capacité à interagir et motiver les autres tout en développant des relations à long termes

 

En d’autres termes, être capable d’être en pointe et d’entrainer les autres avec soi.

Mais, après tout, est-ce que les « valeurs de leadership » existent en tant que telles ? Comment évoluent-elles en fonction du temps et du lieu ? Louis Galambos, professeur émérite en histoire économique à l’Université John Hopkins (Etats-Unis), pointe le fait surprenant que, jusqu’à récemment, le leadership n’a même pas été étudié par les sociologues, parce que certains « ne pensaient pas qu’il pouvait être étudié, et que d’autres pensaient que ce n’était pas important. Au cours des 30 dernières années, le leadership est devenu une sous-discipline importante et des progrès substantiels ont été faits pour identifier les qualités des vrais leaders. Il s’agit d’un champ d’étude et d’analyse qui va continuer de se développer rapidement dans les prochaines années ».

 

Selon le psychologue Robert Hogan, spécialiste internationalement reconnu dans le domaine de l’évaluation de la personnalité, « il existe un très fort consensus chez les historiens de l’entreprise consistant à penser que, depuis les années 1970, le management aux Etats-Unis est devenu plus cupide, tacticien et court-termiste – c’est-à-dire tout ce que Marx avait prédit concernant le capitalisme avancé. L’Angleterre tend à suivre les tendances de la finance et du management nord-américain, mais les pays d’Europe Continentale (comme la France et l’Allemagne) sont dubitatifs face aux lacunes du « capitalisme sauvage » en général et aux tendances économiques américaines en particulier. Ils préfèrent suivre leur propre consensus en matière de management et d’investissement économique ».

 

En 1992, une méthode de test innovante appelée HDS a été créée, permettant de comprendre les désordres de la personnalité – appelés « déraillements » – des managers à haut potentiel. Il s’agit de 11 caractéristiques qui peuvent initialement être considérées comme des forces, mais qui peuvent devenir des faiblesses en situation de stress. Cette méthode est devenue indispensable dans toutes les réflexions sur les hauts potentiels et le leadership. Une autre raison à l’échec managérial réside dans le faible niveau organisationnel au sein de la culture d’entreprise, sans considération du talent et des compétences des individus. En se basant sur ces points et sur un outil d’évaluation des personnalités, il devient possible de différencier les managers de l’entreprise possédant les plus hauts potentiels de ceux pouvant être sujets à des déraillements, et ainsi éviter tout investissement inapproprié.

Mais quel est le coût réel du recrutement d’un mauvais manager ? En théorie, on estime qu’il peut atteindre 830 000 à 2 250 000 euros, c’est-à-dire le coût moyen d’un recrutement se soldant par un échec en fonction du caractère amiable ou conflictuel du départ du manager. Et c’est loin d’être un cas rare : plus de la moitié des recrutements externes à des postes à haute responsabilité échouent, la majorité d’entre eux dans les 18 mois suivant la prise de fonction.

L’expert en ressources humaines John Sullivan pointe des conséquences encore plus négatives pour les mauvaises décisions RH : il se réfère au scandale des rappels de véhicules Toyota en 2009-2011, initialement causé par une erreur de politique RH du groupe. Plus concrètement, il s’agissait d’un triple manque au niveau de compétences RH, du développement des employés et de la possibilité d’émettre des critiques constructives. Tout cela a causé in fine plusieurs accidents mortels, le rappel de 9 millions de véhicules, un déficit hebdomadaire de 155 millions de dollars, une chute de 30 milliards de dollars du cours des actions, et plus de 100 milliards de dollars en coûts de dédommagements et réparations. Tout cela aurait pu être évité avec une stratégie RH plus poussée et des solutions de gestion des RH plus adaptées.

Les entreprises commencent à comprendre que la transformation digitale et les solutions RH innovantes jouent un rôle clé. Selon l’édition 2007 du Baromètre RH, 36,1% des entreprises prévoient la digitalisation complète du processus d’évaluation des compétences RH pour les cinq prochaines années. 65% des entreprises de plus 3000 salariés ont déjà adopté ces outils digitaux, contre seulement 16% pour les entreprises de moins de 250 salariés. Selon les utilisateurs, les deux principaux avantages de ces solutions sont les gains de temps et un meilleur partage des informations.

 

Les études montrent qu’aujourd’hui, 76% des entreprises de plus de 100 salariés utilisent les tests de personnalité pour les recrutements externes. Environ 80% des entreprises du Fortune 500 utilisent de tels outils pour des applications encore plus larges, telles que le coaching, la motivation d’équipe (team building) et la gestion des talents. La grande majorité des entreprises qui connaissent le succès s’appuient sur les données pour gérer leurs ressources humaines, tandis que quelques-unes continuent de s’en remettre à des impressions subjectives basées sur des entretiens d’embauches et des discussions classiques. En tous cas pour l’instant.

Zsolt Fehér

Zsolt Fehér

Directeur général Europe chez Hogan Assessments
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