Promesses et paradoxes du leadership public
Pour la première fois, des chercheurs français se penchent sur la question du leadership (la capacité à influencer et motiver par son seul talent personnel) des dirigeants de la sphère publique. Dans une étude publiée aujourd’hui par le centre d’innovation EDHEC Open Leadership, Valérie Petit, professeur de leadership à l’EDHEC Business School et son équipe, Marieke Delanghe, Hager Jemel et Geneviève Houriet-Segard offrent un portrait inattendu des cadres dirigeants des trois fonctions publiques françaises.
L’étude, réalisée en partenariat avec le cabinet de conseil Convictions&Co (une marque du cabinet ConvictionsRH), s’appuie sur une série d’entretiens avec des cadres dirigeants et une enquête par questionnaire administrée auprès des agents (catégorie A) de l’Etat. L’équipe du centre d’innovation a synthétisé son travail de recherche dans un long form et un livre blanc conçus avec la volonté d’éclairer le débat public et ce, à quelques jours des élections législatives et dans un contexte où l’accélération de la modernisation dans la sphère publique est fortement attendue.
Quelques résultats clés
- Les agents de l’Etat ne sont pas démotivés, bien au contraire : ils affichent un niveau élevé de motivation (7.3/10) et de satisfaction vis-à-vis de leur travail (7.9/10) (Voir figure 1 ci-dessous). Quant à leur sens du service public, il est encore plus important et l’étude nous apprend que ce qui nourrit le sens du service public chez les agents c’est avant tout l’attachement aux valeurs publiques (9.2/10) (Voir figure 2 ci-dessous)
- Les dirigeants et managers publics n’ont pas moins de leadership que leurs homologues du privé : Les managers publics n’ont ni plus ni moins de leadership que leurs homologues du privé, ils ont en revanche tous les deux des progrès à faire au regard de l’évaluation de leur leadership par leurs équipes ; 5.8/10 pour les managers publics contre 5.5/10 pour les managers des entreprises françaises (la différence n’est pas statistiquement significative). (Voir figure 3 ci-dessous)
- Une première grande différence entre les leaders de la sphère publique et privée, est l’importance accordée à la morale : aujourd’hui, les managers publics qui démontrent le plus de leadership sont ceux qui font preuve d’intégrité morale et dont les comportements sont fidèles aux valeurs publiques. Lorsque l’on compare les représentations du leadership, de manière générale, et celles du leadership public : on constate que le leadership public intègre deux notions clés : l’éthique et l’exemplarité. En d’autres termes, le leader public doit être moralement exemplaire pour être efficace.
- Une deuxième grande différence entre les leaders de la sphère publique et privée : le niveau de complexité dans lequel opèrent les managers publics. Aujourd’hui, faire preuve de leadership dans la sphère publique, c’est maitriser l’art de la gestion des paradoxes : faire mieux avec moins, combiner efficacité et souci de l’intérêt général, répondre aux exigences de parties prenantes multiples, et pas seulement politiques, tout en suscitant l’adhésion des agents.
- L’étude révèle également le profil du leader public de demain, celui qui sera capable de transformer positivement et moderniser efficacement notre fonction publique :
- Il devra faire évoluer son rôle pour passer de celui d’organisateur qui contrôle à celui de coach qui prend soin des personnes et stabilise les équipes dans des périodes de turbulence
- Il devra miser sur 5 comportements clés : proposer une vision positive de l’avenir, soutenir le travail d’équipe, nourrir le sens du collectif, faire preuve d’intégrité et rester fidèle aux valeurs publiques.
- Il devra orienter son leadership et son action en tant que manager selon deux buts complémentaires : la transformation et le renforcement de la cohésion autour des valeurs publiques.
A propos d’EDHEC BUSINESS SCHOOL
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