Bien-être et challenges, quel équilibre pour favoriser la performance ?
Comment s’assurer que chacun se connaît suffisamment, que l’entreprise mesure objectivement les compétences de ses équipes pour confier à chacun le juste niveau de responsabilité et ainsi assurer la meilleure performance ? Telles étaient les questions soulevées lors d’un événement dédié à la conciliation des challenges professionnels et du bien-être en entreprise organisé par Arthur Hunt le mardi 20 juin 2017 à la Maison de l’Alsace.
Lors de ce rendez-vous, deux intervenants, Delphine Dupuis, DRH de Danone Produits Frais France et Filip de Fruyt, Professeur de psychologie différentielle et d’évaluation de la personnalité à l’université de Gand, en Belgique, ont partagé leurs expériences sur les actions mises en place dans différentes entreprises, sur les liens entre sur-engagement et performance, sur les risques d’un sur ou d’un sous-engagement, sur les signaux qui peuvent aider à prévenir les risques psycho-sociaux.
Les conditions du bien-être en entreprise
Condition sine qua none au bien-être en entreprise : une vision et une compréhension précise de ce à quoi chacun contribue et notamment de la manière dont il participe à la performance globale de l’entreprise. Cette compréhension permet de donner un sens à la mission de chacun, et à chaque collaborateur de porter un intérêt réel à son travail. L’autonomie accordée, le fait de se sentir challengé et la reconnaissance du travail accompli par la hiérarchie et par les pairs permettent au collaborateur de se sentir valorisé et reconnu comme utile et étant capable.
L’ambiance de travail et l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle sont deux autres facteurs clés de succès. Pour travailler ensemble dans une atmosphère saine et sereine, il est nécessaire de trouver un juste équilibre entre le développement d’un esprit dit collectif et le respect de la sphère individuelle.
Quels challenges pour les entreprises d’aujourd’hui et de demain ?
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à des challenges importants mais surtout à des changements de plus en plus rapides. Dans cet environnement de plus en plus incertain, chacun doit pouvoir réinventer continuellement ses méthodes de travail.
Il est du ressort du manager de créer les conditions de la réussite de son équipe. Sans avoir lui-même toutes les solutions, il doit être celui qui aide les collaborateurs à prendre ces décisions. Le manager ne doit pas apporter la solution sur un plateau d’argent à chaque fois qu’un collaborateur fait face à un challenge ; en revanche, il doit apprendre à aider à résoudre les problèmes. Quant au collaborateur, il doit être en mesure de gérer ses challenges avec recul. Il est nécessaire que chacun se connaisse pour savoir s’il est à la bonne place ou s’il est en risque.
Quels outils et quelles stratégies mettre en place ? Le cas Danone Produits Frais France
Pour concilier bien-être et performance, il faut communiquer et le faire régulièrement.
Cette communication peut s’effectuer par le biais de réunions d’informations mensuelles sur les résultats et sur le Groupe. Danone recommande également à ses managers de renforcer la proximité avec leurs équipes à travers des rituels managériaux formels et informels et de faire des points d’activités individuels mensuels pour prendre le temps d’écouter les collaborateurs sur leur charge de travail, sur leurs demandes éventuelles et pour co-construire des plans d’actions quand cela s’avère nécessaire.
Ces réunions collectives et ces points d’activités individuels permettent aux managers de s’assurer que les objectifs sont clairs et partagés. Le fait de favoriser les moments de convivialité établit les conditions d’écoute et de dialogue, ainsi que la confiance mutuelle.
Le collaborateur doit lui aussi prendre ses responsabilités et avoir conscience de son niveau d’engagement pour l’entreprise. Il doit être en mesure de se rendre compte lorsqu’il est sur-engagé et qu’il se met la pression tout seul. Pour aider le collaborateur en ce sens, il est possible de mettre en place des règles strictes telle qu’interdire d’envoyer des mails le soir et le weekend. Chaque réunion n’impose pas une présentation de 50 slides, chacun doit donc veiller à apporter une réponse mesurée aux missions qui lui sont confiées. Il faut prêter une attention particulière à la sur-qualité.
En complément, des ateliers de dynamique collective peuvent également être mis en place ; ils permettent aux collaborateurs de se connaître eux-mêmes, d’évaluer leur potentiel et de mieux comprendre les autres. Cette connaissance de soi conditionne en partie la réussite de l’entreprise. Aussi, des « capteurs » peuvent être activés pour repérer et gérer les signaux fiables. Concrètement, il s’agit de personnes formées qui sont en mesure de détecter les changements d’attitudes et d’identifier les personnes qui au sein de l’entreprise sont en danger ou en état de stress, et de les signaler aux ressources humaines voir à la médecine du travail.
Identifier les signaux faibles
L’engagement est un sujet clé pour les DRH car les salariés sont de plus en plus en quête de sens tant dans leur vie personnelle que professionnelle. Engager les salariés, c’est comprendre leurs attentes. Si les attentes des collaborateurs ne sont pas satisfaites alors les phénomènes de sur-engagement ou de sous-engagement peuvent se produire.
Qu’il s’agisse de sur-engagement ou de désengagement, les DRH doivent donc en identifier les symptômes et en comprendre l’origine. Il est important d’en détecter les premières manifestations afin d’éviter l’épuisement professionnel qui peut en découler, épuisement appelé plus classiquement « burn-out ». Cette « pathologie » désormais très répandue qui signifie que le collaborateur « se consume » peut être repérée par les symptômes suivants : stress, désengagement, erreurs, absentéisme gris (absence motivée avec un certificat médical mais qui ne donne pas les véritables raisons de l’absence, ou la prolonge plus que nécessaire), absence de sourires, climat d’anxiété, indifférence, manque de flexibilité, etc.
Petit à petit les symptômes gagnent également la vie privée des collaborateurs. A chacun de respecter la règle de la ‘’demi heure de trajet’’ et d’utiliser ce temps pour décompresser et ne pas rapporter ses problèmes professionnels à la maison.
Ces burn-out sont souvent liés à la création de standards internes surdimensionnés, à un management par la data « management-by-xls » plutôt qu’à un intérêt porté au fond, à l’individu et au contenu. Des politiques RH trop souvent changeantes sont également source de stress.
Quand les talents d’une entreprise décident de quitter le navire, c’est qu’il est plus que temps de prendre des mesures radicales. Pour apporter une ou des réponses appropriées, les RH doivent mettre l’accent sur des étapes simples car le changement peut prendre du temps. La mise en place d’un programme de gestion des talents pour tous les collaborateurs de l’organisation (et pas uniquement pour les « hauts potentiels ») est importante pour ne laisser aucun employé sur le « bas-côté » Apprendre aux collaborateurs à ne pas rechercher obligatoirement la perfection mais à viser « le suffisamment bon » favorise également le juste niveau d’engagement.
Équilibre entre challenges et bien-être : les modèles
Le savant équilibre entre challenges et bien-être est indispensable pour favoriser la performance de l’entreprise.
« Si le collaborateur n’est pas suffisamment challengé, si sa zone de confort est trop importante, alors le collaborateur aura tendance à prendre toujours le même type de décisions, c’est-à-dire des décisions peu ambitieuses et manquant de créativité. Dans le cas contraire, si le collaborateur est trop challengé, il se retrouve stressé et risque alors de prendre des décisions trop précipitées qui peuvent être tout aussi néfastes et contreproductives en raison du manque de réflexion associé.», explique Muriel Roehmer, Talent Management Project Manager chez Arthur Hunt.
Le « Flow » (Mihaly Csiksentmihalyi) a été l’un des premiers concepts de ce savant équilibre, aussi appelé le concept de l’expérience optimale. Le Flow se manifeste quand il y a perception d’un équilibre entre compétences personnelles et tâches à accomplir. Le Flow est l’état de parfait équilibre au cours duquel l’individu fonctionne au maximum de ses capacités. Cet état nécessite de réunir les conditions suivantes :
- Une perception d’un équilibre entre compétences et niveau de challenge,
- Une concentration de l’attention sur l’action en cours : « ici et maintenant »,
- Des feedback clairs,
- Des sensations de contrôle sur les actions réalisées et sur l’environnement,
- Une absence de stress, d’anxiété et d’ennui.
Autre fruit d’un travail de recherche, le Flow au travail (Charles-Henri Amherdt) permet :
- une conscience de soi et une influence sur ses propres comportements,
- une capacité à gérer les changements,
- un niveau de performance élevé.
Lorsque cet état est régulièrement ressenti dans son travail, le collaborateur :
- a confiance en lui,
- est persévérant et résistant au stress,
- est motivé par l’activité elle-même,
- éprouve du plaisir,
- est créatif et performant,
- se développe de manière optimale.
Performance : le rôle du leadership assessment
« Qui sont les talents de l’entreprise ? Comment les mobiliser pleinement sans nuire à leur efficacité ? Comment s’entourer des compétences qui permettront à l’organisation de gagner en performance. Tels sont les défis auxquels les entreprises font face. Il est donc clé d’identifier les potentiels de leadership présents en interne et de recruter des femmes et des hommes à même de devenir les leaders de demain. », poursuit Muriel Roehmer, Talent Management Project Manager chez Arthur Hunt.
Pour ce faire, Arthur Hunt a déployé une méthodologie innovante de Leadership Assessment en partenariat avec le cabinet suédois Svennerstal & Partners. Grâce à cette méthodologie et à leur expertise métier, les équipes d’Arthur Hunt sont en mesure de détecter les talents clés, d’analyser les raisons d’un manque de performance ; d’anticiper leur potentiel et de proposer des dispositifs permettant de développer leurs compétences.
« Notre méthodologie a l’avantage d’être dynamique et non seulement de photographier à un instant T les compétences de leadership et de management mais aussi de mesurer de façon dynamique le potentiel, d’anticiper les capacités d’évolutions des collaborateurs et de rythmer leur progression pour définir qui sera à la bonne place au bon moment. Notre approche allie la prise en compte de la performance actuelle à travers des prises de référence ou un questionnaire 360° et des mises en situations, tests et outils pour approfondir l’évaluation des compétences, des motivations, des modes de fonctionnement intellectuels et relationnels et du potentiel», conclut Muriel Roehmer.
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