Upskilling des collaborateurs : chemin de croix ou opportunité pour les équipes RH ?

Quel est le point commun entre un marchand de matelas qui vend de la qualité de sommeil et un fabricant aéronautique qui vend des heures de vol ?

Ces deux acteurs, bien que difficilement comparables, ont tout deux été obligés de revoir leur modèle d’affaires à l’heure de la « plateformisation » rampante de leurs secteurs.

En effet, le digital les a amené petit à petit à vendre des services plutôt que de simples produits…Le matelas a par exemple été équipé de capteurs connectés afin de mesurer la qualité de votre sommeil, et peu à peu les clients se sont abonnés à un service au-delà de l’investissement initial dans leur matelas !

Cette « servicisation » a donc modifié en profondeur les modèles d’affaires, mais pas que…elle a obligé l’entreprise à repenser les compétences nécessaires à son pivot stratégique.

Dès lors, comment faire pour monter en compétences rapidement des salariés pour les adapter à ces transformations ? Comme les adapter à ces nouvelles activités ?

Du facteur, au contrôleur de train en passant par le réceptionniste, tous les salariés sont touchés par cette vague d’upskilling ou de reskilling.

Dans ce paysage, seules les entreprises en très forte croissance qui font rentrer des compétences nouvelles en continu semblent arriver à suivre le mouvement !

Mais quid de celles pour qui la croissance appartient au passé et/ou qui délocalisent massivement pour pérenniser leurs activités ?

Ces organisations ne vont avoir d’autres choix que d’investir rapidement et massivement sur l’employabilité de leurs salariés afin de construire un véritable actif salarié.

Plusieurs problématiques se dessinent pour accomplir cette mission.

 

Quelles sont les compétences disponibles et celles à acquérir ?

Comme dans toute transformation, il s’agit de savoir d’où on part. Les entreprises disposent certes de matrices de compétences mais qui s’avèrent trop souvent bien loin de la réalité opérationnelle. Les RH peinent par ailleurs à définir précisément ces compétences faute d’une compréhension fine de la transformation digitale.

Les métiers sont donc mis à contribution pour pouvoir établir des job mapping qui définissent mieux la réalité des postes et qui facilitent la mobilité des salariés. Mais il n’en demeure pas moins que les métiers sont également parfois en limite de compétences sur les questions digitales à long terme et que c’est une tâche qu’ils ne sont pas censés remplir. Il semblerait bien qu’une expertise se développe dans les années à venir pour épauler les métiers et les RH dans cette définition de compétences en lien avec la transformation digitale. Peut-être verrons-nous dans quelques années éclore des postes de “Digital skills planner” pour prévoir plus finement ces compétences futures ? La question reste entière pour l’heure.

 

Comment passer de l’organisation efficiente à l’organisation apprenante ?

Une fois le sujet des compétences éclusé, il faut s’atteler à la question épineuse de l’apprentissage…et si possible sans la dissocier de la stratégie. C’est un peu là où le bât blesse, les entreprises n’ont en effet plus les moyens de distinguer les actions de formation de la “structure du faire”. La dissociation entre la définition de la stratégie et son application n’est plus viable et dans ce cadre la formation doit être un vrai business partner, intégrée dans une réalité stratégique en quasi temps-réel.

Dans ce contexte, la réflexion sur le modèle 70-20-10 doit en ce sens être au cœur des réflexions des équipes RH-formation. Ces-dernières seront amenées à se concentrer sur l’environnement d’apprentissage qu’elles offriront pour développer l’employabilité des collaborateurs au travers d’expériences d’apprentissages les plus variées possibles, et aussi bien formelles qu’informelles. Elles s’extrairont rapidement des questions de contenus et de technologies nécessaires à la formation pour se focaliser pleinement sur leur mission : construire une capacité d’apprentissage aussi bien à l’échelle collective qu’individuelle.

 

Sur quels collaborateurs l’entreprise doit-elle concentrer ses efforts ?

Cette question de l’environnement est cruciale car il est compliqué d’adresser l’employabilité de toute une population à la fois. En général les entreprises s’occupent en priorité de la montée en compétences des “talents”, comprendre les cadres, tandis que le reste de l’organisation est traité ponctuellement au fil de l’eau voir pire lors qu’il est trop tard au moment d’un PSE.

Moins d’une entreprise sur deux possède un programme de hauts potentiels et bien souvent la détection de ces hauts potentiels est faite sur des critères totalement discutables tels que les performances passées ou bien des expériences vécues, bien loin de refléter le potentiel d’un collaborateur.

Pour de nombreux spécialistes, ce qui définit ce potentiel est la capacité d’apprentissage de l’individu (en anglais Learning agility).

Dans ce contexte, les RH ont intérêt à mesurer avec attention cette capacité d’apprentissage pour définir objectivement quels collaborateurs développer en priorité, où qu’ils soient dans l’organisation !

Au passage cette réflexion est aussi valable pour les futures recrues de l’entreprise. Combien d’organisations se penchent-elles vraiment sur l’évaluation de cette capacité d’apprentissage lors d’une embauche ? Paradoxalement, ce sont les moins diplômés qui n’ont “pas grand chose à vendre” qui démontrent souvent leur capacité à apprendre tandis que les diplômés s’accrochent à leurs performances passées souvent vues d’un bon œil par nos élites françaises…indépendamment de leur potentiel !

 

Comment engager les managers dans le développement de l’employabilité des équipes ?

Identifier la capacité d’apprentissage de vos équipes ne servira pas à grand chose sans une volonté de fer de vos managers pour la développer. Là encore c’est un véritable chemin de croix, car beaucoup de managers n’ont pas conscience du rôle qu’ils jouent dans l’employabilité de leurs équipes. Pourtant les managers peuvent justement offrir les terrains de développement les plus divers et sans sortir pour autant les salariés de leur environnement de production. Alors comment les engager dans cette mission ?

Un DRH d’un groupe du CAC 40 me confiait récemment avoir mené un sondage d’opinion auprès des salariés sur la question suivante “Mon manager prend-t-il soin du développement de ma carrière ?”. Les résultats sont édifiants : moins de 40% des salariés ont répondu “Oui”. Ce sondage a servi de prise de conscience pour de nombreux managers, à qui l’entreprise a ensuite proposé sur la base du volontariat une programme dédié pour faire de ces managers des partenaires de RH. Ce travail auprès de managers est clé pour accomplir la transformation de nos entreprises et trop souvent sous-estimé.

L’enjeu de l’employabilité des collaborateurs va être au coeur des transformations de nos entreprises et les équipes RH ont plus que jamais besoin d’être mobilisées sur ces questions d’identification des compétences, de mesure des capacités d’apprentissage individuelles, de construction d’environnement d’apprentissage et d’engagement des managers. Les équipes RH-Formation ont tout à gagner à se pencher sur ces questions au plus tôt pour regagner leur lettre de noblesse et leur juste place dans la stratégie des organisations.

Une pensée sur “Upskilling des collaborateurs : chemin de croix ou opportunité pour les équipes RH ?

  • 17 mai 2018 à 12 h 35 min
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    Très bon article qui souligne le vrai enjeu de l’employabilité et le vrai rôle du management.
    Ceci est d’autant plus fondamental que le management a lui même du mal à définir quelles sont les nouvelles compétences nécessaires face aux besoins de demain et pas uniquement à cause de la digitalisation….

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