Expérience collaborateur : trouver (et communiquer) son why

Même si c’est (très) inconfortable, c’est dans l’épreuve que l’on trouve l’opportunité : de se réinventer, de tester la résistance d’une organisation, de repenser ses habitudes… Pour les professionnels du marketing, ces derniers mois ont été fascinants en ce que les organisations ont dû s’adapter rapidement aux enjeux de leur audience pour recréer leur expérience client. L’occasion de faire le parallèle avec l’expérience collaborateur, à la fois construction consciente et sentiment relevant d’une perception. Comment repenser son concept et sa réalisation pour la faire exister dans ce qu’on appelle déjà « le monde d’après » ?

La notion d’expérience vient d’un enjeu d’affirmation. Pour un consommateur, c’est la promesse d’une expérience qui incite la décision d’achat, une fois la question prix évacuée. Cette promesse permet de fédérer autour d’un « why », une raison d’être. Les marques populaires sont celles qui parviennent à raconter leur why, ce qui les animent. Transposons cela au monde RH : les enjeux en matière de recrutement reposent sur la recherche du meilleur candidat. Un acte de candidature permet d’affirmer son choix. Pour cela, il faut savoir communiquer la raison d’être de son organisation : c’est la promesse de la marque employeur. Une expérience collaborateur n’a pas pour mission d’être universelle mais doit coller à l’ADN d’une organisation, de ses collaborateurs idéaux et du contexte de l’entreprise. Elle repose ainsi avant tout sur une vision qui fédère, et c’est bien en temps de crise que l’on teste la force d’une organisation. La manière dont elle s’est comportée a-t-elle mis en lumière des incohérences ? La mise en pratique de l’expérience collaborateur correspond-elle au contexte de l’entreprise ? Zoom sur quelques axes d’analyse.

Réaffirmer ses valeurs 

L’entreprise prend une place grandissante en tant qu’acteur du changement social, au risque, quelle que soit son orientation, de déplaire à une partie des collaborateurs. Les enjeux de société effacent toujours plus la frontière entre consommateur et collaborateur. Exemple au plus fort de la crise : certaines entreprises ont occupé le terrain médiatique en raison des licenciements massifs réalisés en visioconférence. Un fait écorchant durablement leur image. Pour les RH, cela se traduit par l’importance accordée à la communication. Pour autant, la communication ne se caractérise pas par la transmission d’une information mais par la réelle compréhension des enjeux de ses audiences. L’objectif est-il de rassurer une population, développer des ponts entre services, ou faire preuve de pédagogie sur les nouvelles réglementations ? Le média utilisé ainsi que le ton et le choix du porte-parole seront autant de moyens d’expression.

Plusieurs KPIs existent ensuite pour mesurer le succès d’une communication : le taux d’ouverture et de clics des emails, le nombre de consultations d’articles sur une base de connaissances ou de requêtes émises par les collaborateurs. Mais pour mesurer l’impact de l’expérience collaborateur, il s’agit de savoir si ces derniers sont fiers d’appartenir à l’entreprise. Pour cela, l’analyse des notes sur les réseaux professionnels, l’engagement sur les réseaux d’entreprise, la durée de rétention salarié ou le nombre de recrutements en cooptation sont de premières données.

Associer la charge émotionnelle au parcours réel de l’expérience collaborateur

Or crise, les entreprises ayant connu une forte croissance de leur masse salariale ont souvent expérimenté des modèles d’organisations innovants : flats, libérées… Quels qu’ils soient, ils révèlent un besoin des individus de co-construction et de responsabilisation. L’émergence du collaboratif redéfinit le rôle de la hiérarchie et la manière dont les RH accompagnent les collaborateurs, en phase avec leurs nouvelles aspirations en matière d’autonomie et de sens. Cela peut se traduire par une politique de rémunération plus transparente, l’accès libéré à l’information RH, la manière dont on accompagne les managers pour favoriser l’engagement de chaque collaborateur… Car la personnalisation est au cœur des transformations de l’expérience client comme de l’expérience collaborateur. Il n’est ni facile ni souhaitable d’obtenir un produit ou service 100% personnalisé. Imaginez qu’un logo soit modifié en fonction des préférences de chacun, cela n’aurait pas de sens. Pour autant, plus le sentiment de personnalisation est poussé, plus sa charge émotionnelle est puissante. Ainsi, la personnalisation est nécessaire sur certains aspects de l’expérience.

L’enjeu de la mise en pratique de l’expérience collaborateur repose aussi sur la gestion des travailleurs à distance. Si l’on poursuit le parallèle avec l’expérience client, la transition est similaire à celle de l’expérience en magasin vers le 100% digital. Les expériences doivent offrir la même qualité de service et le même sentiment, que l’on se trouve au bureau ou à distance. 

Repenser l’inclusion et la diversité 

Le « why » repose sur une expérience en cohérence entre ce qui est porté et ce qui est réellement mis en place. Dans un contexte RH, la manière dont les collaborateurs se sont sentis accompagnés pendant la quarantaine liée au Covid-19 a constitué une épreuve. D’abord sur les communications à destination des collaborateurs : de l’information sur la politique d’entreprise à la distribution des bulletins de salaires. Les outils adéquats étaient-ils disponibles pour parler à tous, quel que soit leur statut et leur équipement personnel ? Ces communications ont-elles permis de rassurer et d’offrir un espace de dialogue ? Ensuite, quant aux besoins de certains segments collaborateurs : comment garantir l’accès à tous aux mêmes conditions de travail ? Les RH ont-ils mis à disposition un accompagnement psychologique et la formation des managers pour détecter les risques psycho-sociaux ? Enfin, vis-à-vis de besoins spécifiques : la génération d’attestations pour la venue sur le lieu de travail, la signature d’avenants ou de contrats temporaires. Les entreprises qui ont mieux supporté la charge sont celles ayant adopté des modes flexibles, disposant des outils nécessaires au travail à distance. Pour autant, ces enjeux nécessitent un accompagnement RH particulier, qui n’était rendu possible que si les missions essentielles à la continuité de l’activité étaient remplies. 

Un challenge chasse l’autre puisque dès la fin du confinement il a fallu se concentrer sur l’expérience du retour au bureau, puis, à l’heure du Black Lives Matter et du Pride Month, sur la décision d’agir pour l’inclusion et la diversité. L’expérience collaborateur est ainsi une histoire de co-construction qui évolue au fil du temps et des choix de l’entreprise. De belles missions pour les RH, qui, si elles sont menées à bien, permettront de valider la résistance de leur modèle et la résilience de leur organisation. Pour autant, la fonction RH passe encore plus de temps à gérer le transactionnel qu’à assurer sa mission première. A ce titre, les innovations technologiques sont des outils indispensables. La bonne nouvelle : un tiers des DRH tablent sur une digitalisation accélérée, qu’ils perçoivent comme une « conséquence positive » de la crise[1].

2020 se destine à devenir un marqueur mental dans l’inconscient collectif : de la crise que l’on n’a pas vu venir, de la résilience (personnelle et collective) et du questionnement. À mesure que les entreprises occupent un rôle plus important dans la réflexion autour des sujets de société et que la frontière entre le consommateur et le collaborateur s’effrite, la notion d’expérience s’appuiera toujours plus sur le « why » d’une organisation. L’expérience est une affaire de perception et de sentiment mais il existe des moyens tangibles de la construire. Plus que jamais, c’est l’agilité qui va distinguer les entreprises leaders du monde de demain. Charge aux RH (et aux marketing) de savoir se transformer.


[1] d’après une étude de l’ANDRH réalisée en mars et avril 2020

Göze Kacmaz
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