Évaluation de la performance : cap sur les pratiques innovantes !
L’entretien annuel d’évaluation, bien souvent jugé anxiogène par les collaborateurs, peut parfois s’avérer contre-productif. En France, 56% des salariés estiment que l’évaluation de leur performance accompagnée d’autres échanges au cours de l’année améliore leur performance. 44% sont donc insatisfaits voire définitivement démotivés[1]. Pour faire face à l’insatisfaction des collaborateurs et dans une optique d’amélioration des processus RH, ces entretiens prennent de nouvelles formes. L’émergence de méthodes alternatives et complémentaires, poussée par les attentes de la nouvelle génération, témoigne d’une véritable remise en cause de ce modèle, jugé stressant et potentiellement inefficace sur le long terme.
Finalement, qui consulte son entretien annuel ?
L’entretien annuel, tel que nous le connaissons aujourd’hui, connait des limites qui le rendent obsolète :
- Il ne correspond pas au « mode projet » et agile des organisations, de par son cadre trop rigide ;
- Il ne permet pas de prendre en compte les changements d’objectifs liés aux mutations économiques, technologiques ou hiérarchiques en cours d’année ;
- Il ne constitue pas un réel outil de rétention des talents ;
- Il est perçu comme subjectif.
Toutefois, pour remédier aux inconvénients de cette méthode d’évaluation, des pratiques innovantes émergent à l’aide de l’intégration des pairs dans les processus d’évaluation.
L’évaluation annuelle : des entreprises qui innovent !
Google ou encore General Electric ont repensé leur système d’évaluation. Désormais, les entretiens annuels sont remplacés par des échanges plus fréquents. Le constat est le suivant : un grand nombre d’entreprises font le choix de remplacer l’entretien annuel par des feedbacks tout au long de l’année. En somme, les collaborateurs peuvent ainsi avoir un retour constant vis-à-vis des missions en cours. Ces « check-in » permettent d’avoir des retours rapides et réguliers sous forme d’échanges informels. C’est ainsi que, depuis 2013, Adobe a progressivement transformé son mode de management de la performance sans trop bousculer les mœurs. D’autres, comme l’entreprise Gap, optent pour une méthode transitoire en répartissant les entretiens sur l’année, ce qui leur permet de réaliser un « bilan des bilans ».
Des feedbacks 360° peuvent s’ajouter aux feedbacks permanents. Ils permettent aux collaborateurs d’être évalués par toutes les parties prenantes. C’est le cas notamment de Schneider Electric qui permet l’intervention de plusieurs acteurs dans l’évaluation des compétences et rend le processus collaboratif et responsabilisant. Ce système agile permet de détecter les réussites et les axes d’amélioration et devient, de ce fait, un véritable outil au service de la performance.
En outre, certaines sociétés demandent aux salariés de se fixer eux-mêmes leurs objectifs par rapport à la stratégie de l’entreprise. Cette méthode se base sur l’autogestion à travers la responsabilisation de chacun. Elle peut s’accompagner d’outil, notamment des OKRs (Objectives Key Results). L’employé détermine lui-même ses objectifs qui peuvent être modifiés par son manager si celui-ci ne les considère pas en adéquation avec la stratégie de l’organisation. À chaque objectif est associé des « Key Results » qui sont des indicateurs de performance faisables et mesurables.
L’autre modèle qui tend à se développer est l’évaluation par les Serious Game qui viennent appuyer la méthode classique. Ils axent davantage l’évaluation sur les compétences comportementales. Le manager prend alors la posture d’un « coach » et guide le collaborateur vers l’atteinte de ses objectifs.
… mais la route est encore longue
Malgré les différentes innovations en matière d’évaluation, l’approche « traditionnelle » reste majoritaire au sein des entreprises. Nombreuses sont les organisations ayant engagé une phase de réflexion mais qui n’ont pas encore franchi le pas.
Il faut prendre en compte que le feedback permanent alourdit le processus et multiplie les échanges. Ce système peut, de fait, rajouter une pression supplémentaire aux collaborateurs qui se sentent « jugés » en permanence. Cette méthode est controversée et nécessite une véritable conduite du changement, d’autant plus si elle est accompagnée par la mise en place d’un SIRH.
De surcroît, les collaborateurs ne sont pas forcément en mesure de se fixer leurs propres objectifs. La définition d’objectifs clairs et cohérents nécessite également une bonne connaissance du business de l’organisation.
L’entretien annuel devrait subsister, mais l’évaluation quant à elle ne pourra plus se fonder uniquement sur cette pratique. D’après une étude du cabinet de recrutement Robert Half, 14% des répondants déclarent développer leurs propres méthodes d’évaluation, tandis que 5% comptent privilégier l’entretien professionnel.
[1] D’après « l’engagement des salariés français – Baromètre 2015 – Korn Ferry Hay Group – source résultats : base de données Korn Ferry Hay Group, construite à partir d’enquêtes d’opinion interne menées auprès d’un panel de plus de 70000 salariés français.
