Comment valoriser le leadership en entreprise ?

Le véritable succès d’un leader requiert une démarche volontariste pour développer sa façon propre de manager, et lui permettre de l’inscrire dans le modèle voulu par l’entreprise.

Les dirigeants font régulièrement état de leur frustration face à la faiblesse du leadership dans leur entreprise qui ne permet pas — ou trop peu — d’atteindre les objectifs attendus. La raison ? D’abord, des leaders souvent mal préparés à la réalité du management et de la prise de décision, qui nécessite une préparation en amont. Ensuite, l’accélération des changements dans l’environnement des entreprises — digitalisation des business models, ouverture à la concurrence — a rendu le leadership traditionnel largement obsolète. Bon nombre d’entreprises sont en train de passer de l’ancien modèle de leader (directif et clair) à un nouveau modèle de « leader-coach » (inspirant et capable de gérer l’échec et les émotions).
 

Une démarche personnelle et authentique

À partir d’une formation aux techniques de leadership, chaque personne développe sa propre façon d’être un leader. La dernière chose à souhaiter serait que les futurs leaders soient conditionnés pour rentrer dans un moule qui ne correspond ni à leur personnalité ni à celle de leur entreprise. Seule une démarche personnelle et sincère peut avoir un impact durable sur la culture de l’entreprise, c’est pourquoi les programmes de développement au leadership intègrent de plus en plus un espace personnel, déconnecté des processus managériaux et des RH, pour s’approprier ce que l’on y a appris. Prenons par exemple le courage, pilier de la formation d’un leader : si le cadre reste le même pour tous, la mise en œuvre de cette compétence est le fruit d’un cheminement personnel. Chaque futur leader doit se demander ce que le courage veut dire pour lui, quelles sont les occasions où il en a montré et les situations professionnelles à venir où il lui faudra en faire à nouveau preuve.

 

Trouver l’équilibre entre Push et Pull

Le concept du Push vs Pull, qui provient initialement de la logistique, décrit de façon imagée deux aspects du management, l’un consistant à dire aux gens ce qu’ils doivent faire et l’autre à les inciter à prendre des initiatives. Si ces deux démarches peuvent sembler contradictoires, les bons leaders sont ceux qui allient efficacement clarté des directives et espace laissé à l’initiative des salariés. Au-delà de la personnalité du leader, cet équilibre est également le reflet de la culture d’entreprise, or force est de constater que celles-ci expriment aujourd’hui massivement le besoin de déplacer le curseur vers le pull, soit l’initiative personnelle. Pourquoi ? Parce que les changements en cours sont trop rapides et complexes pour que les leaders puissent donner les bonnes directives au bon moment. Un leader « traditionnel » (directif et clair) devient alors une entrave à l’innovation. Néanmoins, il reste essentiel de décliner la vision de l’entreprise et ses objectifs à tous les niveaux — en tout cas pour les entreprises organisées en hiérarchies classiques qui restent la majorité. Il est donc essentiel de définir l’équilibre souhaité entre ces deux tendances de push et pull dans le leadership en entreprise, car elles ont un fort impact sur la culture qui s’y exerce et donc sur l’engagement des salariés.

 

Comprendre la règle du 70–20–10

Reconnue par tous les professionnels de la formation, cette formule présente la façon dont sont réparties les différentes sources d’apprentissage par les managers (10 % proviennent des programmes formels, 20 % des interactions et 70 % de la pratique). Cette importance de la pratique est particulièrement vraie pour l’apprentissage du leadership, puisque si les formations et le coaching sont des étapes incontournables, c’est en définitive son propre rôle dans la formation qui sera déterminant. Le futur leader doit avoir un rôle de « pilote » de son développement — et non de consommateur passif d’une formation standardisée. À cette condition, il pourra choisir de progresser vers le modèle voulu par l’entreprise, tout en façonnant sa propre méthode authentique de leadership. Cette démarche volontariste lui permettra d’ancrer son apprentissage dans son travail au quotidien et d’entraîner la culture de l’entreprise dans la direction souhaitée.

Pourvu qu’ils intègrent un espace de réflexion personnel et authentique, les programmes de leadership bénéficient à tous les salariés en les rendant initiateurs de leur propre méthode de leadership afin de l’inscrire dans la transformation globale de l’entreprise. 

Thomas d’Hauteville

Thomas d’Hauteville

Co-fondateur et Président chez iNNERSHiP
Innership est une entreprise franco-canadienne qui propose une nouvelle genération de programmes de développement professionnel. En quelques mois, ces programmes développent et responsabilisent chaque collaborateur (empowerement). Ils sont adaptés à chaque étape de sa carriere (intégration dans mon nouveau poste, transformation de l'entreprise, développement de mon leadership, équilibre vie pro / vie perso, mobilité professionnelle...). Cette méthodologie unique inclut 3 piliers: - un parcours digital via une application, - un accompagnement individuel avec mentor / coach ou peer coach - des ateliers collectifs. iNNERSHiP apporte impact significatif et mesurable sur l'engagement et la performance.
Thomas d’Hauteville

Thomas d’Hauteville

Innership est une entreprise franco-canadienne qui propose une nouvelle genération de programmes de développement professionnel. En quelques mois, ces programmes développent et responsabilisent chaque collaborateur (empowerement). Ils sont adaptés à chaque étape de sa carriere (intégration dans mon nouveau poste, transformation de l'entreprise, développement de mon leadership, équilibre vie pro / vie perso, mobilité professionnelle...). Cette méthodologie unique inclut 3 piliers: - un parcours digital via une application, - un accompagnement individuel avec mentor / coach ou peer coach - des ateliers collectifs. iNNERSHiP apporte impact significatif et mesurable sur l'engagement et la performance.

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