Rentrée : comment réengager ses collaborateurs ?

La crise Covid-19 a fait émerger deux trajectoires parallèles : d’un côté les entreprises sont conduites à contrôler leurs coûts et à réorganiser le travail tandis que les salariés, éloignés de leurs préoccupations professionnelles, déclarent pour plus de 90% ressentir de l’anxiété*… Réengager les salariés nécessite de réconcilier ces trajectoires.

La communication joue un rôle décisif dans la recherche de cette réconciliation en devenant un terrain de jeu gagnant/gagnant : l’entreprise saisit l’opportunité de renforcer son soutien et sa responsabilité tandis que les salariés reçoivent l’accompagnement nécessaire pour être engagés à long terme.

Comment réussir cette communication ?

Ecouter pour comprendre

Réussir sa communication impose de répondre précisément aux besoins de ses publics cibles, au risque de passer à côté des préoccupations réelles et de perdre sa crédibilité. L’écoute est en outre un signal de confiance et de considération adressé aux salariés.

Mettre en place une stratégie d’écoute est donc la première action à mettre en œuvre pour réengager les salariés. Elle permettra de connaître les besoins des salariés. L’éloignement physique a renforcé la nécessité d’utiliser les outils d’écoute (enquête d’engagement, enquêtes flash, groupes d’écoute virtuels, etc.) pour conserver une relation de confiance entre employeurs et salariés. 

Les sujets à couvrir sont nombreux – organisation du travail, bien-être, stratégie business, reskilling/upskilling, objectifs, etc.  et justifient de répéter ces actions d’écoute et de les suivre dans le temps.

Considérer les objectifs de communication dans toutes leurs dimensions

Sur la base de ces enseignements, il s’agira de déployer une communication ajustée et qui agit au servoie de différents objectifs de communication :

  • (Re)créer la confiance en rassurant les salariés

La question de la sécurité sanitaire reste importante pour les salariés et il faut y répondre. Mais sur un plan individuel et plus personnel, elles portent également sur les impacts managériaux et financiers de ce retour : le télétravail est-il désormais instauré dans l’entreprise ? quels sont les impacts sur les objectifs de performance qui m’ont été fixés en début d’année ? sur ma rémunération variable ? sur la politique d’augmentation ? etc. Sur ces questions, plus techniques, les réponses ne doivent justement pas l’être et demeureront claires et univoques. Elles sont d’usage portées par le leadership de l’entreprise sous un angle de politique d’entreprise (valeurs, marque employeur, politique RH…) et relayées individuellement par les managers, formées et outillés pour le faire – sessions d’information, guides de conversation, questions/réponses…

  • Donner du sens au retour et inciter à l’action en concentrant les énergies vers un cap commun :

Fédérer les équipes autour d’objectifs concrets et de court terme permettra de signifier l’utilité du retour et de chaque rôle dans l’entreprise. Communiquer régulièrement ces objectifs concentrera l’énergie des salariés vers une ambition commune. Le rôle des managers est essentiel dans le portage de ces messages pour donner une résonnance concrète à l’échelon de l’équipe. Ils seront accompagnés dans ce rôle.

  • Favoriser le bien-être dans toutes ses dimensions (physique, émotionnel, social et financier)  pour réduire l’anxiété des salariés

La thématique du bien-être constitue une réponse particulièrement adaptée à l’anxiété ressentie par les salariés*. La majorité des entreprises dispose déjà de politiques qui sont de nature à favoriser le bien-être des salariés : remboursements de soins de santé non pris en charge par la Sécurité Sociale, abonnements préférentiels en salle de sport, programmes d’assistance psychologique… nombreux sont les services pour lesquels l’entreprise participe financièrement mais qui sont peu (voire pas) connus des salariés.  En tout cas, ils ne sont pas identifiés sous la bannière commune du bien-être. Le moment est particulièrement opportun pour promouvoir ces actions, via, par exemple, une plateforme web, accessible à distance (c’est-à-dire hors connexion au réseau de l’entreprise). 

Et après ? …

Le réengagement des salariés est bien sûr un enjeu de long terme : habitudes de travail, modes relationnels, rythmes d’échange, objectifs individuels, alternance de temps présentiels et à distance… de nombreux changements se profilent et leur acceptation par le plus grand nombre est décisive. Une conduite de changement rigoureusement exécutée et pilotée facilitera l’adhésion et permettra d’« embarquer » le plus grand nombre. Trois étapes sont nécessaires pour réussir à faire accepter ces changements :

  • La première est de bien connaître et comprendre les différents publics de l’entreprise et d’identifier leurs potentiels freins, leurs manques et leurs craintes pour apporter des réponses pertinentes.
  • La deuxième est la formalisation d’une feuille de route des actions à mener, dans leurs différentes dimensions – formation, communication, technologie, management…
  • La troisième, plus tactique, est de s’appuyer sur des réseaux d’influence interne pour que le changement se produise « de l’intérieur », car il ne se décrètera pas.

*Source : Base de données opinion salariés Willis Towers Watson (Mars-Avril 2020)

Laurène de Calbiac
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