Qualité de vie au travail : un équilibre à trouver
On dit les salariés français râleurs. Réalité indiscutable ou stéréotype qui a la peau dure ? Un bon test réside dans la question « Qu’est-ce qui vous satisfait aujourd’hui dans votre travail ? » Aussi simple soit-elle, cette question déstabilise et interpelle souvent les salariés interrogés dans le cadre d’audit sur la Qualité de vie au travail (QVT). Tout comme dans une formation quand je propose une mise en situation et demande aux participants lors du débrief : « qu’est-ce que vous avez réalisé de bien ? ». Première réaction : « J’aurais dû faire cela … » et les autres participants de poursuivre la critique et de partager ce qu’ils auraient fait différemment. Si difficile que ça de parler positivement de soi, des autres ou de ce qui est satisfaisant ?
Or, il est d’autant plus facile de reproduire ce qui a fonctionné, ce que l’on a fait intuitivement correctement, quand on l’a identifié. Le premier gage de réussite dans la mise en place d’une politique QVT est ainsi d’aller sur le terrain, d’interroger celles et ceux qui sont concernés en premier lieu, sur ce qui pose problème, ce qui contribue à leur bien-être au travail, et ce qu’il serait pertinent de mettre en œuvre pour améliorer le tout.
Le bon dosage entre contraintes et satisfactions
Si les salariés sont spontanément critiques, ils sont une source également très riche pour identifier ce qui dans les relations, dans l’organisation du travail ou dans leur environnement de travail joue un rôle important dans leur équilibre. Car une démarche QVT est avant tout la recherche, voire la préservation, d’équilibres : une charge importante de travail s’accepte mieux dans une ambiance de travail agréable et avec des moyens pour y faire face. Des responsabilités importantes sont d’autant mieux assumées avec de l’autonomie et de la souplesse dans les horaires. Il est généralement question de trouver le bon dosage entre les deux plateaux de la balance.
D’où l’importance d’identifier aussi bien les sources de tension, de stress, d’amélioration, les facteurs potentiels de risques psycho-sociaux, que les sources de satisfaction, qu’elles soient symboliques ou plus conséquentes. Il ne s’agit pas, bien sûr, d’obtenir artificiellement un discours glorifiant le monde merveilleux de l’entreprise de la part des salariés, mais de rendre chaque acteur conscient que dégrader un élément de satisfaction, modifier ce qui convient au plus grand nombre peut rapidement devenir délétère.
Préserver ce qui est facteur de bien être au travail
Dans un second temps, il est intéressant de recueillir des éléments de réponse à la question : « Qu’est-ce qu’il ne faudrait surtout pas modifier ou supprimer dans les pratiques, habitudes, fonctionnements de l’entreprise, car cela aurait un impact négatif sur votre bien-être au travail ? » Grâce à ces pistes, la direction et le comité de pilotage d’une démarche QVT peuvent cibler certaines actions prioritaires pour pérenniser l’organisation ou développer des pratiques managériales appréciées, renforcer des valeurs qui contribuent à la culture d’entreprise. Garder le gérant chez Ineo Scle SFE, remettre en place les galettes des rois chez Fournie Grospaud Synerys, maintenir la réactivité des services généraux et RH chez Ingeus, ou encore continuer à permettre aux salariés d’aller prendre un café quand ils le souhaitent chez Systrans…
A voir souvent le verre à moitié vide, on oublie parfois qu’il est également à moitié plein !
Marie Delmont intervient en tant que consultante et formatrice dans les domaines de la gestion des conflits, santé au travail et handicap, qualité de vie au travail, diversité.
En tant que médiatrice, elle intervient aussi bien dans l’aide à la résolution de conflits interpersonnels en entreprise ou de conflits d’équipe.
Elle met ses compétences et son expérience de chef de projet européen et manager pour accompagner depuis plus de 10 ans les structures au service de la définition et mise en œuvre des politiques d’innovation sociale et développement RH : diagnostic conseil, plans d’actions opérationnels, organisation et animation de séminaires, médiation, formation-actions des équipes de direction sont autant de leviers utilisés pour aider les organisations à devenir autonomes dans leur gestion du personnel.
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