Les français, des salariés désengagés et démotivés ?
Mener de front une transformation digitale, insuffler une nouvelle culture, aller à la conquête des meilleurs talents, rester compétitif sur son marché sans oublier de motiver les équipes… Les organisations doivent relever aujourd’hui un nombre important de défis tout en intégrant de nouveaux outils, méthodes et pratiques dans une temporalité réduite. Comment maîtriser tous ces sujets, ou a minima garantir une amélioration continue sans abandonner sur le bord du chemin l’engagement de ses collaborateurs ? Les études sur le sujet sont pléthore et insistent principalement sur le pessimisme des salariés français. Tout n’est pourtant pas perdu, il est encore temps de déjouer les idées reçues sur leur perte de motivation et de (ré)engager ses talents.
1. Les Français manquent d’intérêt pour leur travail. FAUX !
Selon une récente enquête de Gallup (1), les salariés français seraient les salariés les moins engagés d’Europe. Si cette analyse n’est pas à prendre à la légère, il ne faut pas non plus sombrer dans le pessimisme le plus profond. Korn Ferry a compilé les résultats de l’ensemble des enquêtes menées entre 2014 et 2018 pour le compte de ses clients, soit 90 organisations et 170 000 salariés. L’analyse des données fait apparaitre que 74% des salariés français déclarent avoir de l’intérêt pour leur travail, un taux stable depuis 5 ans. Le constat est le même pour la part des personnes exprimant avoir de la fierté pour leur entreprise, avec 75% des salariés français positifs sur ce point.
Les dirigeants doivent néanmoins s’atteler vite à la question de la motivation qui tend à s’effriter : en 2018, 68% des salariés estiment être motivés et prêts à aller au-delà de ce qui est attendu d’eux contre 73% en 2013.
Des chiffres à considérer pour replacer vraiment le collaborateur au cœur des préoccupations et donner à chacun la marge de manœuvre dont il a besoin pour contribuer à la réussite de son entreprise.
2. Je suis moins bien payé que les autres. FAUX !
Seuls 37% des salariés français pensent être payés de façon juste pour le travail qu’ils font (vs 49% au niveau mondial) et ils sont encore moins nombreux à estimer que leur salaire est juste en comparaison de celui de leurs collègues effectuant un travail comparable dans d’autres entreprises (31%). Cette perception peut trouver ses raisons dans le manque de lisibilité des pratiques et des politiques salariales mises en place. En effet, moins d’un salarié sur deux affirme bien comprendre les pratiques et politiques salariales le concernant.
Afin d’éviter que la rémunération ne devienne un facteur majeur de désengagement, il est indispensable d’apporter autant que possible de la clarté et de la transparence sur les politiques mises en place, ainsi que de la cohérence avec la stratégie de l’entreprise et ce qu’elle cherche à atteindre.
3. À quoi bon m’impliquer, en tant que femme je suis moins bien payée qu’un homme. FAUX !
Une des actions premières de la loi PACTE, en discussion pour adoption finale le 11 avril, a été d’engager les entreprises à mesurer les écarts de salaires entre hommes et femmes pour réduire l’écart de 25% identifié par l’INSEE. Korn Ferry analyse tous les ans l’intégralité des données salariales collectées auprès de l’ensemble de ses clients, soit en France et en 2018 les données de 480 sociétés de tous secteurs et de toutes tailles et pour 750 000 salariés. Cette étude, Gender Pay Gap, fait apparaitre qu’en réalité, pour les entreprises qui ont travaillé sur le sujet depuis plusieurs années, l’écart de salaire entre hommes et femmes n’est que de 2,7%, à même poste, même niveau au sein de la même entreprise.
Le chiffre de l’INSEE n’est pas pour autant faux, mais révèle des réalités différentes. Globalement au sein de la société le salaire moyen des femmes est effectivement inférieur mais traduit davantage des différences en termes de postes et de types d’emploi (davantage de femmes à temps partiel, ou des femmes travaillant davantage dans les secteurs les moins rémunérateurs par exemple). Par ailleurs dans les entreprises également, l’écart vient du fait que les femmes accèdent moins à des postes de management. Toujours selon Korn Ferry, en 2018, 80% des postes au niveau exécutif sont occupés par des hommes.
La vraie raison pour laquelle les femmes restent en moyenne moins bien payées que les hommes n’est pas nécessairement qu’elles sont injustement payées (bien que cela puisse encore être le cas dans certaines organisations), mais surtout leur moindre représentation dans les industries et fonctions les mieux payées. De ce point de vue, l’écart entre les genres est un symptôme de problèmes structurels plus profonds et pas seulement une question qui doit être traitée en tant que telle.
4. J’ai fait mieux, mais je ne gagne pas plus. FAUX !
Si 87% des salariés interrogés par Korn Ferry estiment savoir ce qu’il est attendu d’eux dans leur travail, seulement 36% estiment être payés de façon juste pour le travail qu’ils font. Cet écart de perception peut s’expliquer par le sentiment d’un manque de retours clairs sur la qualité de leur travail, seuls 54% en sont satisfaits. Mais surtout, à peine un tiers (35%) estime voir un lien clair entre leur performance et leur rémunération.
Ce manque de clarté sur le lien entre performance et rémunération peut limiter les conditions de l’engagement et de la performance. Il est dont important d’être pédagogue et transparent sur la politique de rémunération comme d’évaluation de la performance. Mettre en place des discussions sur ces sujets est indispensable afin de bien comprendre les attentes du corps social. La mise en place d’enquêtes et de groupes d’échanges offre la possibilité de disposer d’informations permettant de construire une approche adaptée en matière de rémunérations et d’avantages.
5. On ne sait plus comment faire avec les millennials… FAUX !
Les études sur les millennials dans l’entreprise sont nombreuses dans les médias. Elles traduisent un besoin de compréhension des attentes de cette population qui fait l’objet de beaucoup d’idées reçues : elle serait moins « fidèle » à l’entreprise, ne supporterait pas l’autorité, casserait les lignes par son absence d’intégration des codes qui ont régi l’entreprise traditionnelle pendant des décennies. Si seulement 33% des salariés de 20-29 ans interrogés par Korn Ferry envisagent de rester plus de 5 ans dans une entreprise (contre 52% des 30-39 ans et 59% des 40-49 ans), c’est une donnée stable et qui serait davantage liée à l’âge qu’à l’appartenance à une génération spécifique. Les millennials affirment d’ailleurs tout autant leur fierté de travailler pour une entreprise lorsque celle-ci trouve du sens à leur travail : 76% des millennials sont fiers de travailler pour leur entreprise et 64% d’entre eux la recommanderaient à un proche (contre 58% des 30-39 ans)
Pour autant, les millennials n’auront connu qu’un monde digitalisé et peuvent apparaitre en cela en rupture avec d’anciennes méthodes, pratiques et visions de l’entreprise. Quoiqu’il en soit, en 2025, 75 des employés seront des millennials et une part d’entre eux occupe déjà des postes de management.
Il est temps d’intégrer dans la culture de l’entreprise les questions du « sens », de l’« agilité » et de la « flexibilité » attendues des organisations et au même titre que leurs collègues, d’accompagner les managers millennials dans leur progression à ces postes d’encadrement.
6. Les salariés sont en quête de sens. VRAI !
La quête de sens ne constitue pas un critère d’engagement propre aux millennials seuls. Force est de constater que le sujet ne doit pas être appréhendé uniquement à destination de cette population, il doit englober toutes les générations de l’entreprise. La question de la raison d’être de l’entreprise n’a pas fini d’être débattue au sein des instances publiques comme des milieux d’affaires. Donner du sens au travail devient une nécessité et un vrai levier de performance. Selon les chiffres de Korn Ferry, les résultats en matière d’innovation sont 41,4% plus élevés dans les pays où les gens estiment que leurs idéaux sont atteints en occupant des emplois utiles pour la société. Et cela est d’autant plus important pour les talents qu’ils préfèreront, pour la plupart, occuper un emploi dont la culture et les objectifs de l’entreprise sont proches de leurs valeurs.
Il ne faut pas oublier qu’en 2025, 75% des employés seront des millennials. Ils n’auront connu qu’un monde digitalisé et seront en rupture avec d’anciennes méthodes, pratiques et ancienne vision de l’entreprise. La mutation des organisations ne peut se faire au détriment de la dimension humaine
Donner du sens au travail est une source de création de valeur, cela libère le potentiel des talents. Il n’est donc pas incohérent de vouloir faire coexister la recherche de profit et l’émergence d’un projet à impact positif sur la société.
7. Les nouvelles technologies ont amélioré les conditions de travail – FAUX !
La multiplication des canaux d’échanges en entreprise (mails, messageries instantanées, réseaux sociaux professionnels etc.) ainsi que la réorganisation des espaces de travail (open- space, flex-office, espaces partagés…) pourraient laisser penser que les interactions entre tous les collaborateurs sont facilitées en entreprise et que ces outils renforcent le collectif. Force est de constater qu’ils ne produisent pas les effets attendus. Selon une étude menée par Korn Ferry, seulement 54% de collaborateurs estiment que leurs conditions de travail leurs permettent d’être aussi efficaces que possible. Une étude de la Harvard Business School révèle même que les interactions entre les employés diminuent de 73% lorsqu’ils passent un poste de travail individuel à un plan de travail ouvert. Face à cette situation, une grande partie des dirigeants reconnait avoir surestimé, ces dernières années, l’adaptabilité des talents aux bouleversements technologiques qui rythment leur quotidien.
La technologie et les nouveaux outils ne se suffisent pas à eux-mêmes : réussir sa transformation numérique nécessite de repenser également les modes de management, l’organisation de l’entreprise et l’accompagnement des collaborateurs pour garantir la performance.
« La bataille de l’engagement n’est donc pas perdue. Il est toujours temps de travailler sur le sujet en commençant tout d’abord par comprendre les perceptions et par déconstruire les mythes. Les enquêtes d’engagement peuvent alors un véritable outil de management et de progrès au sein d’une organisation. »
Solène de Margerie -Responsable des enquêtes d’engagement au sein de Korn Ferry France
- Les français, des salariés désengagés et démotivés ? - 30 avril 2019
