La qualité de vie au travail va au-delà du babyfoot !

En forte évolution depuis plusieurs années, le rapport au travail a connu un immense bouleversement avec la crise sanitaire. La perception du bien-être au travail s’en trouve profondément modifiée et les entreprises doivent s’adapter pour attirer et conserver les meilleurs talents.

La flexibilité, pièce maîtresse du travail

Bureaux individuels ou presque, puis open spaces, babyfoot, afterworks et autres coussins géants : en quelques décennies, une grande partie du secteur tertiaire a connu des changements radicaux. La transformation digitale et la crise sanitaire ont accéléré cette évolution, tout en renforçant le besoin de « sens au travail » et d’un meilleur équilibre vie professionnelle / vie personnelle.

Mais la flexibilité ne se résume pas au télétravail – de la maison ou d’ailleurs, qu’il soit total ou partiel. La flexibilité, c’est d’abord un projet d’entreprise, qui doit à la fois laisser le choix aux collaborateurs, sans pour autant nuire au collectif : un équilibre qui n’est pas simple à trouver ni à pérenniser et sur lequel il faut être constamment vigilant. Il s’agit à la fois d’éviter toute rupture de lien social et de ménager le collectif, vecteur de réussite de l’organisation.

Il est également essentiel d’équiper chaque collaborateur chez lui et de mettre à disposition des outils collaboratifs performants permettant le 100 % accessible à distance, ainsi que le maintien du lien dans les équipes. Enfin, les espaces de travail doivent être repensés pour répondre aux nouveaux enjeux du travail hybride : des espaces intelligents, ouverts et partagés qui favorisent les interactions et les synergies.

Les locaux, ciment de la culture d’entreprise

Le télétravail, même à 100 %, ne signifie pas pour autant la disparition des locaux physiques. Au contraire, ils restent le lieu incontournable de rencontres formelles et informelles : se retrouver parfois autour d’une table reste le moyen le plus efficace pour avancer sur un projet, pour débattre, apporter la contradiction…

Dès lors, bureaux et autres open-spaces sont amenés à se transformer pour offrir une expérience différente du travail à distance. Les espaces collaboratifs et de convivialité deviennent alors essentiels : il s’agit de donner envie aux collaborateurs de venir régulièrement dans les locaux et d’investir les espaces avec plaisir, en compagnie de leurs collègues. Si le fameux babyfoot (ou autre !) y trouve toute sa place, ces espaces constituent avant tout l’un des piliers de l’aventure collective et donc de la culture d’entreprise.

Le management de proximité, premier de cordée

Pour les managers, cette hybridation des modes de travail a des conséquences importantes – à commencer par le besoin de redéfinir l’organisation des équipes, le mode de management et les rituels…La confiance et l’autonomie sont alors des facteurs clés de succès.

La culture du feedback doit être privilégiée notamment au travers d’entretiens réguliers, qui permettent d’être à l’écoute des collaborateurs tout au long de leur parcours dans l’entreprise :  de la phase d’intégration (on-boarding) jusqu’à leur départ.

Le bien-être au travail passe également par une gestion active des carrières et de l’employabilité des collaborateurs. Il faut savoir accepter le départ d’un collaborateur, pour mieux le voir revenir quelques années plus tard avec une expérience complémentaire et des compétences nouvelles : c’est ce qu’on appelle les employés « boomerang ».

Dans ce contexte, la formation demeure un pilier essentiel de la qualité de vie au travail : y investir est toujours un gain pour l’entreprise. Le travail entre les générations est aussi un facteur clé de la montée en compétence rapide des collaborateurs. Mettre en place un système de tutorat et de parrainage permet d’instaurer un esprit collaboratif. Ce sont autant d’initiatives qui peuvent faire la différence et fidéliser les salariés -heureux d’être accompagnés tout au long de leur parcours professionnel.

Babyfoot et niveaux de salaire sont loin d’être les seuls critères d’attractivité et de rétention des talents : aujourd’hui comme dans le futur, la qualité de vie au travail doit faire l’objet d’une véritable stratégie à court, moyen et long terme.

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Karima Chauvalon

Après des études de lettres et le diplôme de l'IAE Paris, Karima Chauvalon a rejoint MEGA en 1991 pour prendre en charge la gestion de la documentation puis de la formation au sein de la société. Elle s'est ensuite occupé du recrutement et de l'affectation des consultants sur les missions, avant de devenir Directrice des ressources humaines et membre du comité de direction (board) de la société. En tant que de DRH, ses principales missions consistent notamment à définir et piloter la stratégie RH de MEGA (emploi, rémunération, conditions de travail, RSE, formation, gestion des carrières...), accompagner les directions opérationnelles sur les sujets RH et gérer la communication interne.