La culture d’entreprise, ADN indispensable

Adieu les gadgets, les vœux pieux non suivis d’effet…
L’heure est au pragmatisme, aux petits changements au quotidien qui amélioreront concrètement la vie des salariés et de leur entourage.

La culture d’entreprise, c’est d’abord l’ambiance qu’on ressent au sein de l’entreprise. D’un seul coup d’œil, on peut la percevoir, la ressentir en prenant la peine d’observer l’allure des collaborateurs qui entrent dans l’entreprise, leurs codes vestimentaires, leurs relations avec la hiérarchie, l’ambiance générale sur les lieux de travail, lors des pauses…
Ces éléments, éminemment subjectifs, sont bien plus importants que la simple présence d’un tableau d’affichage se contentant d’énumérer les principes de fonctionnement de ladite entreprise …
De plus, lorsque ce panneau d’affichage n’est pas cohérent avec la réalité vécue, que les valeurs de l’entreprise ne sont que des mots et des vœux pieux que l’on renouvelle à chaque changement de direction générale… voire pire, lorsque la réalité entre en dissonance complète avec la promesse, cela représente un réel danger pour l’entreprise.

De toute évidence, plus on donne aux collaborateurs de possibilités de s’épanouir, plus ils ont le sentiment d’être accompagnés pour pouvoir réussir dans le temps, plus ils se remettent en question, prennent des risques et sont productifs.

A chaque organisation sa propre culture d’entreprise, émanation à la fois de ses valeurs spécifiques et des salariés qui la composent. A chaque acteur de l’entreprise d’y contribuer, de la cultiver, quel que soit son niveau, progressivement et sur la base du « simple » bons sens.

Les valeurs d’entreprise ne se décrètent pas, ne se définissent pas en comité extraordinaire de Direction, ne se dictent ni ne s’imposent. Elles représentent un ensemble de choses qui fait que les collaborateurs sont attachés personnellement à l’entreprise, qui crée, chez ces salariés, une fierté d’appartenance à une structure dans laquelle ils « se sentent bien ».

Il s’agit, ni plus ni moins que d’un véritable lien émotionnel (bande passante intangible) dont la teneur est la résultante de la prise en considération, par l’entreprise, des besoins des collaborateurs et du respect de la « promesse employeur » (Employee Value Proposition) chère au TMP Worldwide et clé de voûte de l’argumentaire des RH pour attirer les candidats de valeur – transmission d’un message, d’un rêve partagé de type :

« Ici, on contribue à améliorer le monde » !

Quand cette promesse « colle » aux situations vécues par ces collaborateurs et managers fraichement intégrés, « tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes ».
En revanche, quand la dissonance entre promesse et réalité vécue est trop éloignée, on note une frustration quasi immédiate et, pour certains, la recherche d’une vraie harmonie, ailleurs… A ce propos, il est pertinent de rappeler les chiffres de la DARES, en hausse depuis 2007 : plus d’un tiers des contrats à durée indéterminée sont rompus au cours de la première année, et, dans la majorité des cas, le contrat est rompu à l’initiative du salarié, qui démissionne (et le fait savoir sur les réseaux sociaux…).

Il serait donc opportun, pour les DRH, de ne plus se contenter de « vendre un discours » mais de faire en sorte que la promesse employeur soit la plus cohérente possible avec la vérité vécue. Plus elle sera en phase, plus les collaborateurs en seront les ambassadeurs auprès des clients, de leur réseau professionnel, et dans leur sphère personnelle.

 

Qu’est-ce donc que la culture d’entreprise ?

1/ D’abord, c’est, pour les collaborateurs, le sentiment de faire partie d’une entreprise qui dispose d’une véritable culture  

L’immense majorité des répondants souhaite sincèrement agir pour que cette culture ne soit pas de l’ordre du « gadget » mais plutôt la résultante d’une meilleure coopération, d’une connexion de tous les instants entre collaborateurs et managers, d’échanges.

Tous espèrent la fin d’un management du « chacun pour soi » qui instaure la compétition exacerbée entre collaborateurs (« jouer les uns contre les autres ») comme règle de base pour diviser et mieux régner,
Tous attendent une notion de management fondée sur la méritocratie et la proximité, à l’opposé d’un management clanique, politique, clientéliste, manipulateur voire communautariste.

Les salariés attendent de leurs dirigeants qu’ils les guident en leur montrant la voie, les inspirent, les motivent en donnant l’exemple et les épaulent en étant connectés avec la réalité vécue au quotidien dans l’entreprise.

 

2/ Vient juste après le ressenti des collaborateurs quant à l’ambiance de travail 

Les résultats des études dizaines de milliers de verbatims collaborateurs montrent une forte bipolarité entre interviewés satisfaits et critiques…

  • Les premiers, conscients d’avoir la « chance » d’évoluer dans une atmosphère de travail « cool » et bienveillante font figure de véritables promoteurs de leur structure.
  • Les seconds se disent objets de pressions incessantes et se plaignent des tensions dont ils sont victimes, une situation qui les conduit à être devenus – ni plus ni moins que de sérieux détracteurs de leur propre entreprise*.

*Cette part significative (28% des salariés se déclarent en situation de sur-stress dans l’Union Européenne) de collaborateurs et cadres mécontents, frustrés de voir leurs attentes pas ou insuffisamment prises en compte fait peser sur l’entreprise d’indéniables risques psychosociaux …

Le plaisir au travail, directement lié au relationnel humain, est un ensemble d’éléments complexes.  Deux facteurs ont une grande influence sur sa qualité, au quotidien :

  • La perception du stress ambiant (il va sans dire que plus l’atmosphère est « cool », plus l’envie de s’engager sincèrement est prononcée…).
  • La perception du niveau de coopération/connexion entre acteurs (l’ambiance solidaire et la présence d’un esprit d’équipe fort sont plus propices à réussir ses objectifs que dans une atmosphère où règne « la loi de la jungle » dans laquelle chacun est contraint de se battre pour obtenir quelque chose…).

Alors que la mise en compétition à outrance est perçue comme un réel facteur de division, de tension et de désengagement des collaborateurs, une émulation « saine », une ambiance de partage, de solidarité – des notions encore trop souvent perçues comme la porte ouverte vers un manque d’efficacité économique pour l’entreprise – s’inscrivent dans un projet collectif plébiscité.

Pour délivrer une expérience collaborateur positive, efficace qui donne envie de s’investir, le chantier lié à la cohésion et à la coopération des équipes est, pour ainsi dire, central.

Pour participer au débat, voici deux préconisations « simples » :

  • Valoriser – et récompenser les collaborateurs qui ont la capacité et la volonté de fédérer les équipes. Altruistes, ils « aiment les autres » et sont dotés d’une richesse extraordinaire : la conscience collective !
  • Créer les conditions de la coopération en instaurant la confiance indispensable à la réussite, en facilitant le plaisir de pouvoir tisser des liens entre collègues, en créant des outils de partage des expériences mais aussi en multipliant l’organisation d’activités extra-professionnelles.

Le premier défi à relever, et ce sera notre conclusion, est une réelle prise de conscience des dirigeants et managers sur la nécessité de faire autrement, d’arrêter de mettre systématiquement en opposition performance et bien-être. Aujourd’hui, il est essentiel de se situer sur un autre plan, qui permette de la transcender et de réaliser 100% de ses objectifs et 100% d’une posture attentionnée.

Les entreprises qui réussiront demain seront les plus humaines dans leurs relations.

Bruno Soubiès

Bruno Soubiès

Titulaire d'un DESS en RH et communication sociale [CELSA] et d'une certification de conseil en conduite du changement et coaching [INSEAD). Bruno Soubiès dispose de 20 années d'expérience professionnelle dans le management des ressources humaines.
Depuis 2009, il développe une expertise sur l'expérience collaborateur en analysant les récits, l'expérience brute, vécue et racontée par les collaborateurs et managers. Aujourd'hui, il est motivé par l'envie et le besoin d'écrire pour partager son constat sur l'impérieuse nécessité de mettre l'entreprise au service de son personnel.
Bruno Soubiès
Bruno Soubiès

Bruno Soubiès

Titulaire d'un DESS en RH et communication sociale [CELSA] et d'une certification de conseil en conduite du changement et coaching [INSEAD). Bruno Soubiès dispose de 20 années d'expérience professionnelle dans le management des ressources humaines. Depuis 2009, il développe une expertise sur l'expérience collaborateur en analysant les récits, l'expérience brute, vécue et racontée par les collaborateurs et managers. Aujourd'hui, il est motivé par l'envie et le besoin d'écrire pour partager son constat sur l'impérieuse nécessité de mettre l'entreprise au service de son personnel.

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