Managers : comment faire progresser vos collaborateurs grâce à l’entretien annuel ?

L’année touche à sa fin et comme tous les ans à l’issue de la trêve des confiseurs, nous allons passer directement de la case « indigestion annuelle » à la case « évaluation professionnelle ». Sur le web, les conseils à destination des salariés ne manquent pas : comment réussir votre entretien annuel ? Quels sont les pièges à éviter ?, etc. Passionnant, certes, mais l’entretien annuel d’évaluation est aussi un outil de management parfois encore mal appréhendé par les responsables qui souhaitent faire progresser leurs collaborateurs. Comment tirer profit d’un entretien annuel côté manager ? Quelques pistes.

 

Ne jamais négliger la phase préparatoire

Vous préparez minutieusement vos rendez-vous clients ou les réunions internes dans lesquelles vous intervenez ? Pourquoi ne pas faire de même avec les entretiens que vous vous apprêtez à avoir avec vos collaborateurs ?

Bien sûr, ces échanges sont l’occasion d’évaluer la performance globale des membres de votre équipe. Ils permettent de recueillir les feed-back du collaborateur et de définir des objectifs atteignables et des attentes claires avec un plan d’actions pour la période à venir. Mais au-delà de ça, la discussion qu’est l’entretien annuel doit être comprise comme un moment clé, une opportunité pour le manager d’apporter quelque chose en plus. En cela, il est essentiel de préparer l’entretien pour pouvoir accompagner au mieux le collaborateur le jour J ; il s’agit d’être prêt à soutenir son développement, à rebondir sur les attentes dont il pourra faire part à cette occasion ou bien à susciter son intérêt au travers de nouvelles propositions. Anticipez autant que possible les éléments qui pourront constituer vos échanges en vous basant sur des faits, sur des discussions ad hoc que vous avez pu avoir ensemble ou que l’on vous aura rapportées, ou encore sur les comptes rendus des entretiens précédents, s’il y en a eu.

 

Ecouter et être bienveillant

Le jour de l’entretien, fort d’une bonne préparation, vous pourriez être tenté de livrer à votre collaborateur les résultats de votre analyse avec toutes les pistes que vous avez identifiées pour sa progression. Mauvaise idée ! Pour qu’il adhère, la réflexion doit être la sienne ; laissez-le s’exprimer et exposer son point de vue et écoutez-le pour mieux appréhender ses points forts, ses difficultés, ses sources de motivation/démotivation… Il ne s’agit pas de le convaincre de ce que l’on a cru décelé mais de prendre le temps de se mettre dans sa position pour plus de justesse. Même si cela parait impossible pour beaucoup d’entre nous, il est crucial de laisser la parole au collaborateur à hauteur de 70/75 %, en prenant des notes quand nécessaire et sans couper la parole. Votre collaborateur a sûrement beaucoup à vous apprendre sur lui. Lorsqu’un désaccord survient, pourquoi ne pas suggérer votre point de vue et lui demander ce qu’il en pense ? L’objectif étant qu’il sorte de cette réunion motivé et avec en tête sa future trajectoire.

Alterner les remarques positives et les suggestions d’améliorations afin d’être encourageant, bienveillant et en même temps exigeant, est en général une bonne approche de l’exercice. La concision des messages est aussi primordiale. Je me souviens d’un de mes anciens Managers, brillant au demeurant, qui « noyait » toutes ses bonnes recommandations dans un flot continu d’idées…

 

De la théorie à la pratique

S’il est bien mené, ce rendez-vous devrait vous permettre de faire pivoter une situation. Il y a quelque temps, l’un de mes collaborateurs était arrivé en évaluation avec un moral « à plat »

à la suite d’une succession d’échecs qui avaient fortement altéré sa confiance en lui malgré son fort potentiel. J’ai commencé l’entretien en le mettant à l’aise afin qu’il se livre sans crainte. Ayant connu des difficultés similaires en début de carrière, j’ai très vite compris ce qu’il ressentait, j’ai pu ainsi facilement le rassurer. Convaincu qu’il pouvait rebondir, je l’ai interrogé sur les options qu’il avait devant lui pour changer les choses. Très vite, nous avons convenu d’un plan d’actions ambitieux mais réaliste que nous avons ensuite suivi et mesuré ensemble chaque semaine. Un trimestre plus tard ses résultats s’étaient nettement améliorés et moins d’un an après, fort de nouvelles réussites, il était promu en tant que Manager. Conscients tous les deux que nous avions franchi ce cap compliqué ensemble, notre relation s’est fortement renforcée et c’est aujourd’hui l’un des piliers de mon organisation, et quelqu’un qui a toute ma confiance.

Pour résumer, arrêtons de percevoir cet entretien comme une tâche rébarbative. Profitons-en plutôt pour prendre le pouls de l’équipe et partager avec chacun de ses membres son feed-back sur la période passée et sa vision pour celle à venir. Ecoutons pour nourrir l’échange et les aspirations du collaborateur.

Bonne fin d’année à tous et rendez-vous en janvier pour les entretiens annuels de « motivation » !

Pierre Rabozzi

Pierre Rabozzi

Directeur chez Page Personnel
Intervenant depuis plus de 10 ans sur des problématiques RH et recrutement, je suis un jeune directeur passionné par les questions de management et de leadership en entreprise. J’encadre une équipe de consultants spécialisés sur les métiers de la finance et de la comptabilité au sein du cabinet de recrutement Page Personnel.
Pierre Rabozzi
Pierre Rabozzi

Pierre Rabozzi

Intervenant depuis plus de 10 ans sur des problématiques RH et recrutement, je suis un jeune directeur passionné par les questions de management et de leadership en entreprise. J’encadre une équipe de consultants spécialisés sur les métiers de la finance et de la comptabilité au sein du cabinet de recrutement Page Personnel.